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我们常见的运营计划是什么?什么类型的?
$ ?7 T% l) x9 p& A7 W只是设立的财务数字目标再分解,有没有见过这样的计划?有,很多代运营做给商家看的,等于没做。 6 Z3 P9 a! l/ [$ ^) w& p; l. g. j, g
稍微详细些的话,定个数据指标,再倒推计划,核心指令拆分,倒推出推广预算,准备的投入,周转资金,人员配置。
( o4 \1 Z( R1 ]8 {4 \ W- _这是我们见的比较多的,销售额目标最终只是一个结果,那么一开始需不需要预期销售额目标?肯定需要的,但不是最终销售额目标。
5 i! p- p8 W1 @' E5 K J4 u( h4 t一开始设立销售额目标的价值,只是让我们依据预期销售额,从所处行业梯队去分析,当前与目标的差距。
, x( a' \: n4 w也就是说真正做计划之前需要研讨,对内团队/资源,对外竞争的态势综合评估(更像一个战略研讨会),将影响最终结果的因素按照主次罗列出来。 * w$ V( q2 [, P' P( Y4 |9 H
这是我们的做计划的内核,也可以理解成我们的关键举措。
; E: w3 W5 _( l5 |$ x难就难在到底要从哪些关键举措着手优化?优化成什么样?才能实现最终目标,最终再依据这些关键举措可执行程度的评估,再去修正我们的预期销售额。
5 d- c) Z, b( b2 p$ }% ]4 o4 z& C我们这么来看,就是哪些是不可控的?哪些相对可控的,有可复制的方法?
# Q& H# f) R( N7 ?几个变量因素: 外部变量因素:市场竞争环境,平台规则的变化。
: G8 b- }( m3 ~! b& Q类目的特性变量因素:季节性,女装风格与视觉的演变。 8 d% I: x/ l) {, o( i O+ `! x
店铺的变量因素:单一的爆款波动,没有客户的留存。 ' [2 f$ X8 @+ i u3 x+ ^
只是举例,欢迎补充。 : M6 f3 m* B; Z0 V! O
外部,类目的特性,从竞争角度,大家都是一样的情况。总的来看,特别依赖于拉新流量的店铺,都存在不稳定性,相比之下,具有时效性和季节性,更具有不稳定性。 * K/ i8 l) X% j! H1 \& O; t# u
假设店铺在后端,产品,供应,相对一致的情况下,最重要的是什么?是流量获取吗? 4 {6 H: m4 r0 l7 U: ^. _8 Z3 V0 B
1、流量的成长路径是怎样的?爆款?品线的爆款群?粉丝的留存?
! r# k* w1 X$ h7 J2、影响这些的因素又是哪些? 8 `. z2 u* u6 b% [( G4 n
举例一个爆款,所涉及到的,是以女装为背景的。 $ G7 X8 n2 `8 |5 V' }( `
1、价值链的:只有对行业竞争的理解才能有“定价与品类布局”视觉输出能力。
# L) y0 [% E- S% F1 b" h2、运营端的操作能力,团队执行能力。
: N2 L% S4 K" B/ I3 }$ w! X两者并不是独立存在,而是相互反馈,相互影响。
8 P( i+ V c) z如果细化出来,这样是不是更清晰计划执行指令,再去制定计划,是不是更有方向了。 b+ d- \1 n6 W# H- L
价值链的环节服务于流量的获取能力!就是说,不能孤立的看待流量获取和自身的价值输出能力。只是在女装特定类目属性下,容易出现,不要做前端的运营,也能做的很好,所以这个要基于类目来看。
0 I# g b( f) z一般很多小白商家,经常问的问题,为什么我产品这么好,店铺也开了,卖不好。从思维方式来看她把店铺当成了渠道,传统的渠道具备流量属性,线上的渠道,需要不断的建设与维度来保障拉新能力。 . d+ W* {8 l8 T* k, K$ v7 K
有些偏题,这个环节我再补充下,同样运营能从数据化来给优化方案:
( i( X q* _0 G5 C: {' `% u w1 J# x1、比如在点击率引导方面,要能结合视觉的演变/竞争,数据积累的规律性做优化建议,来提升赢的概率。
: s2 Z6 }( S; s) s: p2、比如品类规划,依据流量获取的前提和路径,来布局品类。比如不懂运营的卖货店商家,爆款是没有持续性的。 1 z! `, E8 C% q3 H* t4 q9 l
也就是说,做计划之前内核,你有个系统的判断。
8 }% u9 q2 i1 z/ {7 m ]举例,比如说,有了一个粗略的分解: 7 u' m1 D. s, ]* C/ m: @7 P6 J
做计划细节,我后面会补充,只是举例子,依据以上的逻辑,销售额因素的拆分。只是举例补充,要视类目,视阶段不同,举一反三。 ( {; f# P O) x0 m
二级目标做单独做一个计划,本来应该有表格才对,实际上做计划的关键,是上面内核,所以表格不重要了。 ) ?9 K g" `8 S4 N
推进表有一个,这个也不能算表格,只能作为年度和季度的,时间节点表,所有的二级目标,时间设定都跟这些节点相关。
6 T9 s: Y: }, V/ V3 q$ z# M7 v0 G2、做爆款运营计划的注意事项
P- H& Z" C, z年计划、季度、月度及日常工作中周/天计划。 4 e; C. | |3 v8 q# {
普遍来看,很多中小商家没必要设定长达一年之久的计划,变数太多,店铺本身就不稳定,可以缩短计划周期。
0 p! i( ~$ n; g0 z6 n短期与长期计划,略有区别,核心是不变的:明确标准,时间期限,对应的资源/人反馈机制。
0 S. ?# I- I; N* `) a M* d" t比如做周计划/日计划的几个要点。
% q0 _! |3 ], l4 P; W6 R7 w5 W补充一点,运营计划,通过分解关键举措,最终销售额目标设定依据:自带流量(较为稳定可控的因素)+增量空间(对应的关键举措)。
* c' t1 q# n4 R5 l* N7 F" j) t e计划本身只是工具,并不能带来直接效益。计划就像是设立了标准,出现偏差时,本能的会去思考为什么?为什么在设立计划的时候怎么想的,哪些是没有考虑到的情况? ) P U, x1 s! b# F
越做全局思维能力就越强,店铺越做越有把控力,这也推动个人和团队的快速成长。 ) E% M" X5 O! ~/ d
计划是需要一个修正的过程,不要以完美心态看待计划,诸多不可控的变数,我们只有快速反馈,及时调整,才能走的更有方向。
- C0 o m. Z; l$ X$ W, p所以,记得最关键的点,计划一定要设立时间节点/反馈机制,能标准能量化的一定量化。 1 l6 y- ^* l7 ]. J% x$ `" y
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