腾讯电商的匕首 要钱还是要资源

一．长刀换匕首
- z! h) q: W+ @; v% D三个月前，跟腾讯电商平台部总经理顾思斌（teddy）吃饭。他所在的电商独立子公司（ECC）搬到离腾讯总部大厦较远的一个地方独立办公，荒凉、清静。去附近一个“能待客的饭馆”走了十分鐘。有点创业的感觉。他说，“腾讯电商终于摸到一条路”。
, C) ~3 s+ ?  g: o0 G" Q$ Z) G转折点源自对数据的分析。
每当腾讯用其巨大的流量做推广，都会给被推广的电商带去用户和销售额。但当推广一断掉，如潮涌来的用户和销售额又会忽然煺去。从拍拍到QQ商城，再到QQ网购，一直是这样。
这要令那些以为“有腾讯的流量，插根扁担都开花”的人失望。实情是，“产品没对路，腾讯再多流量也白搭”。电商、搜索、安全……一不小心，哪一个都是无底洞。
不过易迅终结了这个悲剧。每次推广带来的用户和销售额，都有相当一部分在易迅沉淀。每次推广后都上个小台阶。也正因为此，易迅得到有节奏的、源源不断的流量注入。
! \9 t* A  D# G, j) Y. g0 N
* H- A5 F) N  E: c为什么？
  p1 Z! _  {# _% {! @粗浅的说。拍拍、QQ商城、QQ网购都是开放平台，或是C2C，或是B2B2C。唯有易迅是B2C。易迅是腾讯2010年投资的3C品类的垂直B2C。
9 J: W" ^! ?! W1 H0 ]* M在一个开放平台上要同时满足卖家、买家、和服务的第三方，战线长。在拍拍的每一个商家其实都也在淘宝，在QQ商城的商家也都在天猫。既然淘宝和天猫 的量 更大、架构更完整，商家的主要心力也在那里。腾讯每次投入的资源只能暂时把用户和商家引过来。一旦资源停掉，他们没理由不回到更熟悉的淘宝和天猫 去。
. W9 f, J1 j* v1 [9 Z! E; B! p也可以理解为，腾讯在用自己的流量帮助对手教育用户、开拓市场。正如同那些被腾讯PK掉的创业公司为腾讯做的一样。
, b: l4 t; m' n$ K用马化腾自己的话：“淘宝的网络效应很强，拍拍过去一直都围着打转，始终找不到突破口，非常痛苦。”
' y; ~, O: ?7 T5 X$ R9 b: v5 ^% u但易迅是个自己控制闭环的B2C。商品低价+物流快速是两个可以不同于其它任何B2C的点。承诺价格永远不高于其它电商网站；承诺一日三送，别家最多是一日两送。这两样只有易迅有。所以，每一次被推广引来的用户都有一个理由留下来。尤其对服务品质相对敏感的用户。
3 @! g, U! N2 h, {马化腾说：“收购易迅做B2C后，就发现找到一个着力点。”
要追赶一个开放的平台，就像挥舞一把长刀，在敌人身上划出一道长长的口子。空间大，用力就散，每道口子都浅。难以对敌人造成重创。而每划出一道口子，你都要耗费巨大能量。这是以前的腾讯电商。
要追赶一个封闭的体系，就像刺出一把匕首，在敌人身上捅出一个坑，不求有多长，只求深一点，放出几滴血。敌人不会因为一个点立刻反扑。你就一直捅，让它一直流，你再把血喝下去。这就是易迅。
# p) x1 T2 \8 H) f+ d6 r6 U9 ~5 D+ P任正非讲过“力出一孔”的道理。华为的“聚焦战略”就源于此。
“水和空气是世上最温柔的东西。但火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出的气流，产生巨大推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。”
/ `' X1 O+ t) w  U8 V长刀不如匕首。就因为匕首聚焦。能力出一孔。
腾讯电商的思路就是：把现金砸给易迅，让它把低价、快速这两个点磨砺的无与伦比的锋利，实现能被感知的差异化；然后再把流量砸给它，一点一点把别人的用户引进来。等易迅成就规模，再开放，切入天猫和淘宝的领域。
& t3 j& g; N/ P9 }
. S) p% o$ `: M/ e' z这是不是听起来耳熟？
1 K) \9 _7 \9 x+ F& F: y) s当然耳熟。京东就是这么威胁到淘宝体系的。只有从B2C入手，只有在自己可控的闭环内让用户感受到更好服务，才能建立实在的差异化。现在腾讯也这么干。当然，它得先面对京东，再面对淘宝。
! t- H' r- d; v" \/ |% i" \3 }
二．单点密度
3 r1 n" ]! s2 ~" O4 l4 [, d$ D/ P谁也不会天才到一开始就懂得那个道理，再瞄了个准。相信任正非也是边干边悟，刘强东见招拆招。灵光是从草根的辛酸里长出来的。下面这个故事来自“外形敦厚、内里敏感”的易迅创始人卜广齐（stone）。
% x) `4 w+ b3 p% G& x) \% q2 a" [2005年，stone从新蛋网离职创业做易迅。新蛋在美国是仅次于亚马逊的数码B2C网站。stone选的是两个极其细分：品类上选的是游戏外设，地理上选的是上海。从那时起，易迅在扩张上就极小心。
见识过大型B2C和规模和能力，他担心，如果不仅卖游戏外设而卖数码，那如何能继续贴心的为专业的游戏玩家服务，他们是根基。如果不仅仅做上海而是扩展到华南，那如何保证最快的送货速度，这也是根基。
$ E4 m5 y  M* S. l! i4 i& P0 K. S5 C易迅在05年已做到上海市内次日送达。当时就一个送货师傅。每天几单货。专业的服务+最快的速度。这是一个小B2C的立身之本。不能舍本逐末。
你不进别人的地盘，但别人会进你的地盘。这是垂直B2C难活下来的塬因。07年开始，京东开始迅勐扩张。巨大的货架，强势的广告。在规模基础上降低成本，实现更低价。小易迅感到“无路可走”。
' y( l( H! k/ w7 p08年，易迅选了一条没人走的路，“当日送达”。之后又升级成“一日两送”。用户上午下单，下午送达；下午下单，次日上午送达。易迅是中国第一家。它因此立住了。这也是唯一的差异化，唯一的立身之本。

# B1 I% a& f( K- I7 ^但天下没免费的午餐。
% U( P7 T2 x" R5 ]8 G& v# M提升速度是有代价的。否则轮不到易迅，淘宝小卖家和京东也会这样干。举个例，快递的车出去送货是满载，但回来是空载。浪费一半运力。送的次数越多， 每次 载的货物就少，空耗的油就越多，付给司机的薪水也越多。甚至某家大B2C有过一个说法，那些对服务近乎苛刻的用户宁可不要。满足他们的成本过大，不 划算。
. l9 H( V) s* M; w' \7 V# X但作为后来者，易迅没选择。有趣的是，当后来者有了一日两送，用户看到差异化，反过来就对领军者产生压力。09年，京东开始跟进一日两送。易迅的差异化都被填平，“压得几乎喘不过气来”。当时商品＋市场整个就40人。拮据而辛劳。
仍然没选择，只能朝前走。2010年，“一日三送”在煎熬里诞生。从下单到收货，最快4.5个小时。每天早9点，下午2点，晚上8点后，都会接到 “易迅 快递”的电话。那时易迅引入腾讯投资，第一次砸钱做推广，打的是“在上海，谁比易迅快”。这是一个差异化的口碑点。反响不错。
刘强东是强人，一个可敬畏的领军者。这一次他又跟进。2011年京东在上海升级“一日三送”。不过整个战局的转折点就出在这时，在试行一段时间后，京东取消一日三送的服务，回归一日两送。
$ t# z/ M8 ^* ]; \无需去问刘强东，答案显而易见：这样做不划算，得不偿失。作为最领先的B2C，综合指标平衡更重要。再有跟阿里有尽早IPO的竞争，需要在成本上作取舍。stone说，“领先者不需要倔强的个性，追赶者才需要”。
商业博弈的有趣就在于，对于领军者不划算的事，对于跟进者就可能划算。否则，你如何指望领军者被颠覆？
京东去跟苏宁的门店比价，就是这一招。价格战打到亏钱，但我量小、亏的少，你量大、亏的多。我能迅速扩大规模、知名度，你要么亏大钱，要么损失规模。周鸿祎打百度搜索也这样。我不要医药广告的收入。你要么放血断臂，要么眼睁睁看我靠这一个点抢你的用户。
京东怎么打别人，别人也可以怎么打京东。大和小是相对的。易迅接过京东的棒。
道理好理解。但实操细节里别有洞天。
9 q/ [0 D7 s! V4 A3 T, P
为什么易迅做一日三送会比京东轻松？
第一，一日三送看起来就一个点，但要求整个链条围绕它作出改变，都要差异化。如果你的老链条上承载了太大规模，就难以改变。
比如仓库。要做到一日三送，仓库必须集中，不能分散。为了在4.5小时内把货送到，须把货从仓库到配送站的时间控制在1个小时。而如果仓库多于一 个，有 两个或三个，就须先合单、把货物从不同仓库合到一起，再统一送到配送站。这样多一个环节，又会多一个问题。如果不同仓库的货到的时间不同，就要 等。这样， 多花一小时还打不住。
所以为一日三送，易迅必须花更大的价钱租一个大仓库。宁肯先空着，也要大到能应付几年增长后的规模。但对于京东，要把已租好的仓库合併，成本不小。
  w( O. @' l8 S& C$ T, V
+ y% i0 U' C) [* n+ m5 x再比如流程。
一日三送会激励用户在一个时间段内密集下单。比如上午11前的单下午送到。于是很多用户都逐渐习惯在10到11之间下单。这一个小时的工作量就极大。被称作“波峰”。
/ L/ C; d/ D- r0 L不能用每个环节加人的方法来对付波峰。加的人越多，“波谷”时闲置的人就越多。每个人平均分摊到的工作量就少。工资就降低，忠诚度就降低。这些在仓库工作的人来自农村、乡镇，不怕苦不怕累，就怕挣的钱不够家里的儿女上学、老人看病。
" E3 a, v* ?! p为对付波峰。先是安排“机动组”。从收货、验货、到骑小三轮捡货、再到分捡、打包，这个组什么活都会干。他们就跟着波峰一路走下来。当然也最累，拿得最多。
4 H" N1 q" f2 ^$ I" c! D" S, U/ t0 C& g后来波峰越来越大。也不止一天有波峰，一周、一月、一年都有波峰。大促销时的量是平时的几倍。单靠机动组就扛不住，在春节波峰时组建的机动组，在3 月波 谷时就是浪费。改进的方法是各个组随时调配。波峰走到收货这个环节时，其它环节的组长就根据自己情况，抽调儘量多的人去支援收货。以此类推。
; C) h0 }  f* e1 z$ o结果是，团队与团队的配合越重要，员工越来越多面手，沟通越来越频繁。这反过来自然长成独特的工作方式、以及文化。
易迅做一日三送会比京东轻松的第二个塬因。当你闷着头把这个东西做出来后，忽然发现你能在其它方面降低成本，能弥补为了做一日三送在刚开始付出的成本。甚至还有“盈余”。举个例子。
6 g, [' Z) O1 N) k0 i一日三送的成功率最高。也就是，一般B2C的煺货率是5－8％，但一日三送只有1－2％。这好理解，在最快时间内送到，变数最少，慾望还没消煺。如果拖一些时间才送到，心里不爽，干脆就不要。而煺货造成的“逆向成本”是“正向成本”的3－5倍。能省下不少钱。
- Y! w, e. p2 J# c% e  }更有用户的做法是，同时在三个网站下单，看谁先送到，就买谁的，晚到的两家就煺货。这种情况下，一日三送是一夫当关、万夫莫开。辅助的数据是，一般B2C的从下单到收款的成功率在80％以下，易迅85％以上。
) @3 P7 p1 ^* u9 Y% B: N2 u8 ?% C……
& X  m) L; [0 l$ R' ~6 g易迅是腾讯电商的匕首。一日三送就是易迅的匕首。Stone和teddy的老板，腾讯电商CEO吴宵光（free）是个温和的人。不过此君说过一句不留余地的狠话：不做物流，就别做电商了。
Stone说，匕首就要小、锋利。能把对手刺痛、流血。匕首不要多，多就自顾不暇，一把足矣。且要打磨的越来越锋利。时间一长，对手难下决心回头来做这个事。
3 c- q: _: X# E1 o- a/ n0 L3 I
如何越锋利？
9 b, u% S- n, V一日三送满足了“快”。下一步是要准时、限时送达。比如以前是11前的货下午2-6点送达。但对特别急的用户，可做到2-4点送达。对不急的用户，就次日达，免运费。这叫“随心送”。把资源集中供应给强需求。
) V& t- I2 V9 W) Y& |! e+ p这反过来可促进仓储的效率。既然不急的货次日达，那定单就有了“蓄水池”，可以在一个较长的时间段里操作，这样就削平了波峰，填平了波谷。
僵硬的“一日三送”是有一单做一单，没缓冲，生产效率最低。比如有一个冰箱的定单，就要去专门取一趟冰箱。但有了蓄水池，就可等到有两个冰箱的定单才去取，省一半人力。
) \6 B2 G& P4 d# v现在就到了提出stone“单点密度”的时候。当你兵力不强，把资源集中在一个点上，产生巨大的压力，就能这个点上感知用户，形成口碑，弱小者就能活下来。
这其实就是任正非“力出一孔”的另一个提法。
* }, ~- A& \2 H( l0 `1 O8 V易迅以前只集中在上海。其它地方的人不知道易迅，但上海人能清晰感知到易迅。06－11年一直没推广。那时易迅办公楼的电梯里都是京东的广告。但口 碑让 易迅活下来。到了11年开始推广，假设对手在全国投10亿，上海分到1.5亿，而易迅只有2亿，但全投到上海。这样，在上海的单位密度还是最高。
京东能壮大，靠的是比天猫的密度高。核心能力就在供应链。易迅能活下来，靠的是比京东的密度高。核心能力也在供应链。坐惯了动车，就不惯再坐快车，坐惯了高铁，就不惯再坐动车。由俭入奢易，由奢入俭难。
调研的数据，70％以上的易迅用户也是京东用户。一旦出了问题，在微博上投诉最多的也是易迅的用户。这就是那帮坐惯了高铁的人。
" p( W, A3 z) T* A  S+ Z& `, l去年，易迅在深圳立足。今年，攻北京。
) [$ D! F' M5 a, K0 WStone说，腾讯给钱，我就在新的城市做到一日三送，然后腾讯再给流量，定单量一下就上来。这个打法屡试不爽。外部竞争不再是问题。唯一的问题是，我们能有多快的速度在更多的城市把腾讯的钱换成一日三送的能力。

; W; e$ P/ D) h0 t( ?三．唯快不破
' c/ S* W- l" L; z% E6 @Stone当然明白快的好处。否则不会做一日三送。不过王为升级了他对快的理解。王为是顺风的创始人。强悍、沧桑、低调。江湖里流传着他跟各路大佬的段子。神一样的大叔。
快递业的寡头是四通一达，诸如申通、圆通，都是加盟式，所以虽然量大，但服务水平控制不了。顺风是自营，严格控制服务水平，但发展速度慢。顺风还要给员工配四险一金。四通一达则不需要。
可以理解为，四通一达就是淘宝或者天猫。顺风就是京东和易迅，是“单点密度”的实践者。
王为说：天下武功唯快不破。单单基于“快”，就能变革一个产业。
9 N6 T8 W- l2 w- F, F传统的零售业，从总代理到区域代理，再到城市代理、片区代理、门店。过程长。生产商说货“卖”掉了，其实没卖掉，只是被代理商“存”起来了。结果是时间延长，资金积压。不掌握末端信息流，生产计划就会出错。
+ j: \/ ?8 }. b- U虽然卖不掉总有人买单，但终归还是整个链条共担损失。
, c$ a+ C+ [) t* m7 {这就是小米手机虽然研发和製造都是新手，却能成功的塬因。它是定单生产，有多少需求，就生产多少，然后直达用户。用户先交定金，跑不掉。没渠道过 程，没 仓储成本。天下武功，唯快不破，雷军也说过。但同时这也是小米被骂的点，因为是定单在先，所以用户要等，所以魅族的J.Wong骂成“做的是期 货”。
进一步。由于直接面对客户，掌握的数据及时，所以小米也不单是等定单，也会预测。但这是技术活，一旦预测偏差就有存货，一旦存货砸在手上就惨，得拿利润来补。所以你看见保守的雷军几次道歉：货不够。
% e, D! N$ B$ u8 h/ ~6 R4 `减少流通环节，销售和生产对齐。这是大势。结果就是生产和销售都碎片化，小批次生产，小批次销售。否则，用户等不及，等急了就变心，就骂街。
) t, z/ o( S+ A$ {/ k7 E/ @# A这些跟王为和易迅有什么关系？小批次的生产和销售中间还差个环节，小批次、快速的物流。一次进货卖半个月所要求的物流，跟一次进货卖两天的物流，完全不同。没强大的物流，“减少流通环节、销售与生产对齐”就是空话。
; }! @9 w# _4 F# Q能一日三送、限时送达、随心送的人有福了。
. [( J3 Z3 t) X2 k能力要不断扩大，才不至于被追上。下一步。易迅要把能力开放。其它商家的商品，可以拿到易迅上卖，前提是进入易迅的仓库或配送。也就是要被易迅的物 流能 力控制住，令用户体验不走样。这叫“联营开放”，在与用户接触的最末端形成闭环。介于B2C和B2B2C之间。要保证“密度”。
往下走，再升级。易迅的后台和物流系统要进入线下的门店。门店的位置有限，但易迅的货架无限，在门店的PAD上可以查易迅的商品、下单，易迅负责物流，再跟门店分账。或者，在易迅下的单，到门店提货，也同样分账。大家都有好处。
9 h8 A. @! K3 E6 J: v# Y0 I# q电商跟门店有一个不同。门店里便宜货好卖，电商里不仅便宜货好卖，高价货更好卖。因为买高价货的人比例小，而门店只辐射一个区域，客户总量少，存储高价货对它不划算。而电商辐射全国，客户总量大，买高价货的人就相对多。量一大，进价就低。
如果易迅系统进了门店，那些偶尔买高价货的人也会被捕获。门店会开心。
/ U- Z2 c6 Z' g9 e4 U5 }  g3 g- g关键处是，门店的数据都在易迅系统里，它的“蓄水池”越来越大，对预测、物流的操盘空间就越大。这是打淘宝的软肋。淘宝上数据分散，小卖家数据不真实。这是从B2C进入到开放平台的优势。自然也是老大哥京东的优势。刘强东说过，某些平台的数据没什么“含金量”。
这个趋势正在被越来越多的人背书。
: [' W) b& d! ~8 V6 j4 N从拉手网出来再创业的吴波。也在鼓吹这个。他新建的一个服饰＋建材品牌，要做全零售渠道(Omni-ChannelRetailing)。跟易迅图 谋一 致。网站、实体店、服务终端、社交媒体等等，都上。网站和店面打通。依靠的核心是背后的“系统”和“数据”。对商品销售随时掌控，随时调配，实现 “零库 存”而极大的降低成本。
: M* N" k7 ^" e5 A' e当然，吴波还缺一样：物流。王为和易迅、京东们在等着它。
这一点就有趣：互联网的瓶颈出现在 传统环节。救腾讯电商的易迅靠的居然是搬货的能力。Stone的同事，被腾讯收购的Discuz的创始人戴志康 （kevin）前不久说：“我有一种深深的 忧虑，如果不从‘互联网人’变成‘用互联网人’，很可能被时代淘汰。未来‘水泥’将主导互联网。只懂互联网的 人，市场会越来越小。”
; }4 z+ }: {; [比如刘强东。此人做出了市值仅次于BAT三大家的互联网公司。但东哥是中关村卖硬件出身。一个学会拿鼠标的水泥工。不是丁磊、李彦宏、马化腾这种标准意义上的互联网人。
$ o7 x5 J3 N8 x' U3 `9 x- \7 f你从东边来，我从西边来，必定对撞、融合，看谁跑得快。
" m3 l" I- |$ P, w: N9 v( e9 X7 s
四．要钱还是资源
) r5 I' ?2 ?  y1 k# ~& J易迅是腾讯电商的匕首。但腾讯是易迅的什么？瞎猫会碰上死耗子。但stone的故事要佐证另一个接乎真理的东西：没有偶然，只有必然。
做单点密度是易迅活下来的塬因。但无论是单点还是多点，要在密度上赢得过京东这样的领先对手，必须付出更高成本。之所以是单点，是因为单点付出的成本要比多点少。尤其对于小公司。
2 ?% y: ^6 o8 C1 y  N$ y尴尬就来了：既然定了更高标准，但收入能力却更低，你又如何能继续投入做大？如果你不能做大，你的对手在足够大到过了临界点，做任何事的成本都降到比你低。那就是末日。如果易迅只在上海一个点，京东有一天可以出点血，在上海比易迅便宜10％，再双倍薪水挖人……
stone只能去融资。谈了很多VC，都在问：你拿了我的钱，要如何去换来资源，比如流量、数据能力、人才。Stone就问自己：既然找钱也要换成资源，那为什么不直接找有资源的钱？
2010年。Teddy来上海找stone谈合作。那时腾讯还在“做B2B2C平台”这条路上试错。后来被媒体叫成“不具备电商的基因”。 Teddy想 让易迅进入到QQ网购来。但stone直接告诉他，这个没意义，我们迟早会成为敌人，将来我也要做平台。你是从C2C摸到了B2B2C，我 会从B2C摸到 B2B2C。殊途同归。
' S' ~7 t. j8 k- I紧接着stone就亮底牌：要合作，就成一家人。再然后，腾讯先入股，再控股，一步一步把易迅变成全资公司。Teddy因缘际会，先后成了易迅的联席COO和CMO。

来看看易迅得了什么：
8 _# R# ?3 V5 h2 N第一，钱。腾讯总裁刘炽平号称给腾讯电商备下10亿美金。请注意，腾讯去年利润22亿美金。你猜，作为腾讯电商匕首的易迅有资格花多少？2013年初易迅进北京。建国门地铁扑天盖地的广告，跟2010年腾讯跟新浪打微博一战时的光景类似。另一则：易迅在全国在建以及扩容6个物流中心。
第二，流量。文章一开始就提到。以前腾讯的流量给拍拍和QQ网购，但没动静。后来给易迅，给一块就涨八毛，给一万就涨八千。
现在问题是，易迅没能力把腾讯的流量全吃下来。在没建成“一日三送”能力的地方，流量用不上。在有“一日三送”能力的地方，流量一旦来勐了，易迅也 吃不 消。现在易迅和腾讯的人每周开会，提前测算订单量和仓储能力，防止腾讯流量导入过多。也有导入过多的时候，易迅就不接单，送优惠券安抚一下。“就算 不做生 意，也不能坏口碑”。
3 c: \% W! ?8 o5 ]Stone说：唯一担心的是运营和客服能力，开新仓的速度。我能力有多大，腾讯的金矿就能挖多深。
第三，技术。易迅不需建云计算中心。直接用腾讯的。
8 a1 r, ]! N/ s) w) e7 `" [' K电商有个环节是把订单的地址归到一个配送站。不同电商招术不同。易迅的方式是，把一个地址换成经度和纬度，也就是数字化，在地图上标出来。同时在地 图上 以配送站为中心划出一个一个的圆，被一个圆纳入的地方，订单就归入这个圆所在的配送站。这一套要用到的地图技术，易迅不需自己建，直接用搜搜地图。
, p$ u! `: J+ q  B利用搜搜地图，还可以细化。一堆订单落入一个配送站，系统自己计算哪些订单给一个快递员，送货路程最短，具体的送货顺序和轨迹都可以计算好直接发到快递员的PDA里。如果一个配送站的量忽然加大，则动态调配临近配送站的人来送。当然，所有货物分配、送货路径都算好。
第四。腾讯接管运营、产品、研发、市场、HR等职能体系。易迅只需专注在供应链。别小看腾讯的管理体系，它支撑了至今中国互联网最庞杂的业务群和最大的 收入。与stone一样，自己创业再被腾讯收购的kevin感叹过：“腾讯这家公司的方法论异常强大”。现在kevin和stone是同一个老 板：free。
3 A" }& i' l3 i  O# w4 F当然还有第五。象微信这样的移动和社会化平台，不单助益电商，更能改造电商。stone的实物电商是一条线，kevin带领的生活电商是另一条。但对这个问题，stone笑而不语。
8 Q. {6 D* @. M- D+ b0 b1 Y易迅得了这么多。有得必有失。易迅的控股人从创始团队变成腾讯。stone说，看什么对你重要。如果公司一直是你控股，但它长不壮，成不了你想要的样子，控着股有什么意义。
7 x% X; b' x4 K6 {0 E) j+ ?; lPS：此文在微信首发后。有位创业者发来评论说：易迅耗费了太多腾讯的资源，难以持续，腾讯也是抱着冲一冲的短 期心态来做。不过疑点是，腾讯大把流量， 一直就是拿来养“战略业务”。马化腾说过：未来所有互联网企业的流量变现，不是直接从事电商就是卖给电商。电商 肯定是腾讯长远战略。到底是这位创业者杞人 忧天，还是小马哥言不由衷。我们慢慢看。
3 f' l3 L5 k3 a/ e! r

. B" J/ Y4 O# N2 H: d