如今所有商家都在抢流量,所以卖家们都在比拼前端的销售运营,但是古哥发现,大多数卖家都会忽略后端的商品管理,从而带来很多意想不到的困扰:
! u, G/ s( @6 @0 b& `' S) z表面畅销,但库存中却隐藏着很多潜在的滞销品? 货源给力,但核心供应商却说走就走损失惨重? 新品开发,却总错过最佳推广期而不温不火? 8 P" }$ I0 u p7 d
可见,商品管理会极大程度影响产品的销售和开发,要做好商品管理工作,其中就涉及到商品分级、新品引入、商品运营、商品淘汰。
1 {7 q! j7 x& h9 O% @# z$ W1.商品分级
% s2 A4 g* O) C2 U( s. h- C6 Q) C(1).以库存表现为例
# _( ]! s# d4 h1 X8 B计算每个sku的库存金额,按从大到小排序,用每个SKU的库存金额/库存总金额,计算每个产品占库存总金额的比例。
4 T2 Y- {$ ]/ _7 l0 s 从第一项开始累加,比例累加达到60%的这些产品就是A类主力产品,是需要重点维护的。60%—85%区间的是B类辅助产品,可以从中发掘并培养成A类产品。85%—100%区间的是C类积压产品,是需要被逐渐淘汰的。
(2).以供应商表现为例
: c+ J0 c% s$ k: ]- E5 U分成SABC等级,“S”即“Super”,是顶尖的供应商,A、B、C等级则相应递减。把占采购总额40%的供应商划为S级,占30%的供应商划为A级,占20%的供应商划为B级,占10%的供应商划为C级。
& F( G6 e4 |7 x: U, o& I4 s 找出了核心供应商,就要开始做供应商维护,并且开始规避风险。定期洽谈优惠价,找好后备供应商,把A级供应商发展成S级。
9 K8 L; a) E4 n o. m2.新品引入 $ r6 h& t( B* y: i7 K! P
除了现有商品的分级管理外,在新品引入时,也有可参考的引入思路。 $ `: a# U6 y# W8 S
(1).全新开发 % Y8 U1 u. b! V/ u5 p) b' i
即针对消费者需求研发设计出新产品。
8 G5 V, v# W% t7 s2 Q, x8 k(2).功能补充
类似微创新。可参照奥斯本检验表法,把一款产品从9个角度琢磨透,在每个细节上慢慢进行改进创新,把痛点逐个击破。 . \6 l' c* J" N
(3).价格段补充
( Y0 p2 G1 B# z/ M; e5 d% j8 F通常是像傲基、有棵树这类大电商卖家的打法,覆盖所有价格段,拼的是供应链优势。
1 z- M n6 w% p: j& U(4).季节性产品补充
7 m8 \7 K/ R, k0 L- t$ B' {有的卖家会将欧美夏季的滞销品转移到澳洲去卖,也会把澳洲冬季的滞销品转移到欧美的冬季去卖。这样一年四季的滞销品都可以有再次售卖的机会,但是前提是要选对产品,并且掌握好节奏。 2 M' Q% @ h3 h( D; O: N
另外,新品在前期要大力推,这样一来,你的新品生命周期曲线表现可能比A9算法预计的要好,流量自然越来越高,后面买CPC的成本就会降低。
2 U/ s; N2 V1 a2 A# h4 W3.商品运营
" s' z) T( D6 w( z) n8 k在商品运营中有两大指标是非常重要的,分别是利润和交叉比率。而这两大指标很大程度上受电商运营中“五力模型”的影响。这“五力”分别是:
8 `" P1 S) J6 @* P(1).“潜力”,即商品数量
[# q0 T$ d1 G, P( O' X" u2 [/ a$ b. U好的产品多拓展几个,比起只投入某个产品来做可获更大收益。 . w7 O; N6 U/ I) v/ q# b
(2).“竞争力”,即动销率
2 M: g4 {$ }4 E' A4 ^0 D$ x动销快可以降低整个运营成本。 6 u) U# b u& v# e9 \3 l
(3).“内力”,即单品贡献额 ! ?2 h* l0 X$ T8 L+ K. `
单品贡献额越高,打造爆款的能力就越强。并且要适当时候扩充产品线。 5 s0 y1 Q: s6 h! H2 P# I- r" U
(4).“营利能力”,即毛利率 0 M) q7 A- [# W5 t. _, M. u8 \7 l
毛利不建议拉的太低。 / Z- z% w( E" U& l: q( _
(5).“拉动力”,即库存周转率
. M$ F$ z' l1 N% [6 o少发海运发空运,做到尽快发货补货,一年至少能周转12次。
2 m! r# [' x1 s那么这“五力”具体如何反映在利润和交叉比率上呢? , z: a7 B$ z' d4 k
① 运营效果:看的是利润大小。计算公式是:利润=商品数量*动销率*单品贡献率*毛利率。利润低,需要查出劣势产品,进一步优化商品结构。 ' y. ]% r y( |7 f- w' _
② 运营效率:需要紧抓一个“率”——交叉比率。计算公式是:交叉比率=毛利率*周转率。 & [; x3 P9 @- `' B% ]9 P
ps:库存周转=铺货成本*平均存货余额 6 n2 L$ ]6 E6 u4 x7 r/ T# t3 a
交叉比率反映着一个商品的竞争力大小。建议以季度为单位,计算每个产品的毛利率和周转率。交叉比率高的产品是重点产品,这种产品要加大优化力度和库存,加强促销力度。交叉比率中等的产品则尝试优化上去,保持库存继续售卖。交叉比率太低的产品基本要淘汰掉。
" O# f, B0 x, ^% {4.商品淘汰 ! L1 ]5 I3 v) P. h0 L2 n
当商品运营环节把控到位后,就比较容易找出竞争力低的商品,除此之外,还有滞销商品,这类商品都将面临淘汰。
% h* @; i& C3 d) X. T 淘汰的方法有以下几种:
. v4 S U/ H8 ^1 B( _) ](1).排行榜淘汰法
8 v( [( b9 b/ ~3 V H3 L每个月可以按照销售额或毛利额、毛利贡献率来做降序排行榜,排名占5%或10%以下的产品要果断淘汰掉。
2 U( S v H0 Q( z/ I(2).销售额淘汰法
0 L( }* o* u0 ]* ?当公司规模还没有很大时,可以把每款产品制定一个标准,月销售额未达标的可以考虑淘汰掉。 , |8 T: {9 v2 y9 y
(3).硬性淘汰法 8 Q/ u$ i7 t4 i
产品不良率达到多少时,果断淘汰该产品。建议不良率要控制在万分之一,因为产品发到FBA后,各种退货问题会导致不良率被再放大5-10倍。 # `( V/ R. [+ d/ ]6 K. M/ u! O
(4).人为淘汰法
# _3 d9 A% ?" }% b+ p( i譬如产品可能涉及侵权、平台政策发生变化等情况,都需要实行人为淘汰。这就得看运营的功力大小了。
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