如何找对销售人员？

下面这种情况是不是听起来似曾相识？你的产品即将推出测试版。你的员工全是工程师、产品经理或设计师。你作为首席执行官是唯一一个生意人。你知道， 必须得把产品变成钱（你一直在说你的模式将是“免费+增值服务”（freemium），但你还没有真正采取过行动来落实细节）。你还不确定，应该采用怎样 的定价结构。你或许已经从吸引人们登记注册的网页搜集了一份非常初步的电邮地址列表。然而，还有很多事情你需要知道，但却并不知道。
  ~  ^2 V# a+ P- M-- 哪些是典型客户？我如何找到并限定客户？
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-- 销售给谁？（产品经理，营销主管，销售主管？）
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-- 哪些收费？提供怎样的价格分级？

-- 完成一笔销售需要多长时间？销售线索的最终成功率有多少？

* C: g- j  c/ I) u基本上，你对于如何销售自己的产品以及它真正的市场价值一无所知。
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. j( J5 S2 f' z3 \4 B你自然会想到要聘用一名销售人员来“解决这个问题”。但在这一环节往往容易犯下大错，下面我想谈谈决定聘用销售人员时普遍会遇到的情况。
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( G. Z( `9 i5 _2 H5 j我相信这个世界上有两种销售人员：开拓型和流程型。（一般而言，我对于将世界简单一分为二的人总是持保留态度，因此我能理解我这么做可能招致的任何质疑。）

* E4 O) G( y7 `这两类销售人员都很有价值。但他们的价值体现在一家公司生命周期的不同阶段。如果在错的时间用错了人，结果几乎肯定是一拍两散，而且还会放缓公司发展的脚步。
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开拓型销售人员
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1 G/ U6 d1 m$ |5 ~2 N4 [企 业发展早期，很多事情都不明朗、不确定，开拓型销售人员最为适合。他们不介意销售尚欠完善的产品，乐于打电话给几乎所有他们认为可能需要这款产品的人，从 中了解到产品与市场需求的契合度。出色的销售会将自己的判断力和对公司已有产品的了解投射到客户正在试图做的事情（不一定会明确提出要求）中去，而不只是 回来告诉工程师们“客户需要X，请做出来”。如果有必要，他们可以在买卖过程中确定定价。简言之，他们都有点像业务拓展人员，区别在于他们享受让人们打开 钱包付钱的这个过程。

, r' c7 I/ p- g5 o4 O+ ^' C$ ~% d我来举个例子。在JotSpot，我们的第一个销售人员是尤金•列维斯基。雇佣尤金时正是我们准备推 出测试版前后。我们手头有15,000个电邮地址，都是有兴趣在我们产品上线后试用的用户。我们猜想我们会采用“免费+增值服务”模式，但定价架构还没有 确立。当时，已经有约100个人在使用我们做出的产品。
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# I$ R; N0 b# K, e尤金一头扎进销售工作中。他给我们的前100位用户打电话，了解他 们将这款产品用于何处。当他发觉我们的产品是用于一些关键事情上时，他开始要求人们付钱（虽然产品仍处于测试期，也没有公开定价）。在这个过程中他测试了 很多种不同的价格，尝试用各种各样的方式来说服人们，我们所做的是有价值的。简言之，他做了太多事情，尝试了大量的价格和销售策略，并将有效的方式保留下 来重点运用。他在销售领域所做的无异于伟大产品公司的快速原型制造。对于我们当时的业务阶段，他太完美了。
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7 x' y. N4 C& W$ p3 e那么，开拓型销 售人员不擅长的是什么？普遍而言，他们喜欢新的挑战。如果问题解决了，他们就会感到乏味。他们更加抵触传统的销售额度和目标（虽然他们知道这是销售工作的 一部分）。他们当然不喜欢正规的流程，因为他们感到这“太僵化”。而且，最重要的是，他们想的不是如何建立一个强大的销售“机器”——用一些可重复运用的 方法来识别、确定客户，用清单式流程保持客户参与，大量打电话、发邮件以推动销售。
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+ w* L7 N* j2 h% U+ A9 l7 D转变时机的到来
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) p' c# @2 F4 j! G( [# i等 到销售发展到了中年，你作为CEO需要帮助销售从开拓型向流程型转变。我听说有少数开拓型销售人员可以基于早期拳打脚踢的销售经验，转换到可规模化的清单 式销售流程。但我没有亲眼见过。很可能的状况是，你作为CEO，将不得不选择开拓型销售人员，用他们的经验制定出更可重复、可规模化的流程销售法。而且， 你可能必须雇佣一名新的销售主管。【或许有人想知道尤金后来怎么样了。就在我们准备转向流程型销售方式之前，谷歌（Google）收购了 JotSpot。】
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! t1 B1 ~. F: f* t+ ]! P* L7 c流程型销售人员

. d# `1 w* n% T+ v8 e等到了这个阶段，你可能已经拥有一款非常契合市场的产品。但你的销售成本太高了，你的流程太乱，缺乏可预见性，而且销售周期太长。总之，你需要一个不那么热衷于思考新事物，但喜欢优化眼前流程的人。你需要一个真正喜欢打造销售机器的人。

流 程型销售人员喜欢重复性、可规模化的方法。他们热爱效率。他们用详细的衡量标准来追踪团队表现。他们建立软件系统。他们追求可预见的增长。他们考虑建立团 队，通过管理大量团队来实现目标。他们来自甲骨文（Oracle）、IBM或SAP这样拥有高度流程型销售文化的公司。
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那么，哪里会出问题？主要有两种情况：

1 d; I  d( U( [+ e8 j& e2 }1. 你在公司早期引入了一名流程型销售人员。结果会很糟糕，常见不适症有：这个人指望有现成的销售“脚本”，指望你知道什么样的人是目标销售对象。工程师们总 是很郁闷，因为销售人员总是在说，如果产品能增加些什么功能，就能卖出去了（开拓型销售人员是销售现有、即便不完美产品的大师，不是销售期望。）这种情况 的结局往往都以销售人员离职告终。

! U4 N/ |  d, {& A, A2. 你在应该转向流程型方式时，继续长时间依赖开拓型销售主管。典型的一个特征就是，CEO会感觉缺乏对公司前景的足够把握和预见。当CEO提出典型客户模式 以及从销售线索-销售意向-销售结果的时间表之类问题时，总是不能得到清晰的解答。CEO希望获得销售流程更全面的报告和预见性。要改变这种情况，应当引 入一名新的销售负责人，将原先的开拓型主管转到（一个或两个）特殊项目团队，专门负责流程型人员不知如何销售的新产品和新服务。

因此，考虑销售环节时，不妨想想这两类销售人员，确保在对的时间用对人。万物有时节。每个阶段有每个阶段的销售人员。
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