Facebook 刚升职VP教你怎么做产品设计

产品设计该怎么做?相信你也在思考这个问题，现在Facebook刚升职VP将自己的经验与大家一起分享，这些产品开发经验或许可以帮助到你。最近，我在 TNW Europe 上介绍了Facebook内部用来帮助聚焦产品开发过程的框架，而准备此次演讲的过程让我回想起这么多年来所积攒的产品开发经验。今天，想在这里与大家一同分享。
0 c+ J( M) }& ~; H: s) m, u) [以下内容既不完整也不确定。我并不认为世上会有按步骤指导的开发手册(第一步：始于灵感;第二步：巴拉巴拉;第三步：盈利!)。如果真有的话，我们只要花大价钱购入，然后坐等身边的新产品潮如五月繁花般绚烂就好啦。
这段旅程才刚刚开始，让我们艰苦跋涉，继续学习吧。
框架设计
1、某项产品之所以能成功，是因为它替用户解决了某个问题。这听上去特别基础，但却是搞懂如何打造出优秀产品唯一且最重要的一点。
2、开发的第一步是要搞清你想要解决的是什么问题，以及服务的对象是谁，这些在你开始思考任何解决方案前就必须弄明白。
3、你需要问自己的第二个问题是“为什么这个问题值得解决?”
4、如果你所服务的对象是狭义的(并且你也是他们中的一份子)，那么你或许能通过自己的直觉来引导产品决策。否则的话，你就得靠调研和数据来辅助决策。
5、如果你是某家初创企业创始人的话，先解决狭义范围内受众的问题，在获得初步发展势头后，再扩展到更为广泛的受众群体中去，这样你的路会好走一点。
6、你试图要去解决的问题应该是一两句话就能交流清楚，并能引起目标受众的共鸣。否则的话，看成是红色警报吧。
执行
% |2 q0 d- z8 |7 @* [% D* s4 L1、好的执行应该能在尽可能短的时间内得出令人信服的结论。
2 K# ^4 c. o/ C  E9 O2、坏的执行是当你在尝试某事失败后，a)你未能从中汲取到什么可应用于未来项目的教训(因为你并不知道为什么会失败)，或者b)你花了一年的时间去悟出某个教训，但是却有一条更明智的路径能够让你在3个月内学到相同的内容。
, M& N6 A$ ]* W3、通常分辨成功与失败团队的标准并不在于他们做事有没有失败(这只是结果)，而是他们执行的一致程度有多高。
4、当为某个特定问题探索解决方案时，纵向深入前应先横向扩展。头脑风暴出10、20、50个解决方案后再考虑“谁是赢家”的问题。一般，前五个方案是非常容易想到的，但是当你开始思考第11、20、50个方案时，创造力就登场了。
5、如果你在介绍产品计划时，有人问你“有没有试过X?”，而你的回答是“没有”的话，这会是一个危险信号，说明你的探索过程不够严谨。
! h  [  A; N1 |6 \6、用经验数据帮你缩小头脑风暴结果的范围，从而选出最优方案。(比如，让团队选出最喜欢的TOP N，然后设计或者制作出高保真度的原型，再摆在大家面前来衡量团队的反应)。
7、一旦你确定了想要执行的解决方案，要用假设来框定这一方案---如果你这样做的话，假设会发生什么?(比方说，“我们想要解决的问题是确保每个城市的居民都能了解当地的周末活动安排。我们的假设是能够通过电子邮件摘要达到x%的渗透率。”)
6 K2 [1 h% L+ K% C# E& G5 m9 a8、你应该不断想办法来评估你的假设。把你的想法随便讲给街上的某个路人听，然后看对方能不能理解?调查一下目标受众中是不是有足够多的人对你的想法感兴趣?快速弄出一个能够让你得出清晰结论的版本，哪怕做出来的东西还不能像你设想的那样完整?
9、一旦你的假设有了清晰的积极信号，别急着把测试过的东西交付出去(因为你可能会为了早点得到信号而走捷径)。你应该进行谨慎的思考，想想如果全面发布的话，界面美化、功能强化方面还存在哪些障碍?哪些是能够测试的?哪些是可以在更为广阔的范围内进行发布的?标准大不同。
10、如果你要的做的是一个涉及到诸多改动的大项目，那就看看能不能把这些改动分解成独立、小规模、可测试的里程碑式变动。不要一下子同时进行五项修改，因为一旦发现情况不妙，你都不知道究竟是哪里出的问题。
3 u8 m8 T4 K, C0 Q- p( n11、无论成功与否，每次项目完成后都要进行总结。得到了哪些产品教训?团队经验是什么?将来打算怎么改?然后把这些经验在全公司范围内进行分享。
衡量成功
" t9 L, P/ Q6 \  J% J3 Y1、你对成功的衡量方式对于整个团队的长期表现而言至关重要，因为它是团队的凝聚力。请保证给予它适当的时间和关注(甚至要比思考“怎么做?”花费更多的时间和精力)。
) p3 I* |" w, h2、在产品正式走向市场前就要先确定成功的衡量标准。否则的话，如果你打算在产品面世后再评估结果，那么确认偏差将会导致解读的不客观。
. P0 F  D( }$ A1 f' T# E7 n3、每一项成功指标都需要一个与之相对应的良性反向指标，以此说服自己并不是在拆东墙补西墙。(例如，衡量产品增长的一个常见反向指标是同时衡量产品的品质)
6 \9 D- T4 U( Z0 }; F& v4、如果某项重要指标发生了意外变化，无论正面与否，你首先要问的都是“为什么?”。在彻底搞清楚原因前，不要想着去制定促进或者抑制这一趋势的策略。
# P. t' D! [/ ?: j4 g5、让水晶球软件(Crystal Ball)帮你选出正确的成功衡量标准。问问自己“如果我能知道世界上一切用户关于我产品的使用情况，那么我最想要了解哪些信息来衡量我的产品是否成功呢?”(通常来说，人们给出的回答往往不是点击数量，而是诸如“用过我产品的用户从中获得了多少价值”之类更为抽象的东西)，不过从这个回答可以倒推出最接近你期望的衡量指标。
6、目标永远都要根据你手头上所掌握的最好信息来制定。如果你正在努力攻克一个事先制定好的目标，然后发现新的信息将会改变你对这个世界的认知，那么你就需要考虑一下是否应该根据新信息对此作出调整了。
7、如果你对团队衡量成功的标准不理解或者不认同的话，马上说出来。大家对此越早达成一致越好，因为它对生产力和良好执行而言至关重要。
8 n3 s. O# D% F- l8、如果发现自己正在不断陷入与同事关于产品方向的争论中，根源问题可能是在衡量成功的标准上产生了分歧。看看是否能通过给出新的提案来清楚表达自己的关切。
; U5 o" }2 s" v% m0 `3 |9、如果你想要搞明白自己的产品是否适应市场(VS产品优化或规模调整)的话，最好是把目标放在留存率(有多少回头客?)而不是参与度或用户数量上。
团队动力
1 B! ^% H% ?9 {9 F0 O% M# b+ O1、不要被职位(对设计师的期望是什么?对工程师的期望是什么?)限制了你发挥影响力的能力。相反，要这样想“我要怎样做才能最大程度上帮助我的团队获得成功?”
. c3 @# ]/ d2 n6 C5 c2、爱上难题的团队要比爱上解决方案的团队获得更多的成功。这是因为知道某个问题值得解决将会产生源源不断的动力，哪怕第1次、第2次、第N次的尝试都不能拿出合适的解决方案。
3、永远往好处想。我是说，到头来，每个人的想法都是一样的，那就是做出伟大的东西来。有时(不多)，你或许是错的，但是你还是能避免一大堆不必要的麻烦。
4、要知道你和同事所擅长的领域都是什么，然后在各自认可优势的情况下进行团队分工。
5、良好沟通是一个健康团队的关键所在。每位成员都应该能够自由地表达个人观点，哪怕这些观众非常的标新立异。观点的多样性正是获得最佳成果的手段。所以不要害怕表达你的看法，如果不确定大家是否听到或者完全理解的话，那就重复吧，不要怕!同时还要努力为队友创造可以自由、安全表达观点的氛围。
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