烧钱前，务必恶补这些指标

以下文章，来自连环创业者、现投资机构 Upfront Ventures 合伙人 Mark Suster，他在自己公司被 Salesforce 收购后进入投资行业。这两天，最被滥用的词可能就是 CAC(客户获取成本)和 LTV(客户终生价值)，很多企业家被教导说要注重 LTV/CAC 比例，并且如果这个比例大于 1，他们就沾沾自喜，但很可能这其实是个“陷阱”，原因如下：
1 E* E* }  r4 ]+ g6 p# G/ j1，你 LTV/CAC 很大，但客户获取的投资回收期很长
1 _5 ]/ K4 g3 l+ ~1 f5 w. G如果是这种情况，你需要有从风投处融资以度过“赤字周期”的能力。如果没及时做到，你就死定，Game Over，根本不会有人管你懂不懂 LTV/CAC，所以一般来说，我会花很多时间让我投资组合公司注重“投资回收”。
$ A8 F; v$ P' i" E2，LTV 是不精确的
8 Q/ C9 S( G% N) j2 C以“产品”为主的业务类型，LTV 经常基于多次购买测量，并有“重复率”这样的假设;企业级或服务领域，LTV 则基于客户流失率，但要预测客户流失率，在业务早期是出了名的难。
3，对 CAC 的测量往往不准
你其实经常无法获知客户获取的真实成本，而就算计算准确，CAC 也不是“恒定不变”。
2 C) y; G8 X. q$ a" f. r比方说你每个月获取 10 个客户，每个客户获取成本 100 美金，当客户量扩至 100，这个价格可能还成立;但当扩至 1000，这个价格已经 Hold 不住。
( F. s! y! u/ q$ u3 ^; E/ Z. UCAC 的真实情况是：一旦你开始多角度多方面拓展“渠道”，你成本必然上升;外加，当你终于发现一个伟大渠道，别人也会发现，然后，你们就开始打架，竞争的形成同时也就抬高投放成本。
到底什么是 CAC?
这是指：你花了多少钱去获取一个新客户。
6 z$ C* N& @% ~# ?+ T在电商或互联网服务业务类型中，它往往指：市场营销成本(如果是线上购买);而在一个企业级软件业务，它则指：营销成本+你公司雇的销售代表成本。
; w- T" N3 o, y/ ?这里新手非常容易犯的错误是：以观察市场营销成本的方式来观察用户获取成本。也就是说，如果你花 100 美元获得一个新客户，但这个客户实际上是通过 Facebook 广告或谷歌搜索广告(SEM)转换完成，那这个 100 美金，不能算作你的 CAC。
啥意思呢?假设你有 1000 美元预算，想投放到 Facebook 广告上，然后，你每获得一个新客户，Facebook 会 Charge 你 100 美金;最终，你获得了 5 个客户。这时如果你没再花钱，你 CAC 就是 200 美元/客户，而不是 100 美金，因为 CAC 需要你把所有营销成本都算上。
( L$ c7 S, u4 X6 Y- i你也可以用“漏斗优化”方式提高你客户获取转化率。如果你多转换一个客户(比如说 6 个，而不是 5 个)，那么你 CAC 就会减少至 167.67 美元(1000 除以 6)。因此，提高转换率要比只是简单地提高你广告预算更有效。
5 I5 E% v5 U  |4 \但这还不是故事全部，因为企业往往也会需要在 PR 或其他营销活动方面花钱以支持销售。也就是说，你实际上在算营销成本时，需要用包括 PR 的全部营销开支，除以你获取的客户数，才能得到你完全的 “Loaded CAC”。
9 e. u5 p, i2 V# gPR 及”非程序化营销“往往有滞后效应，如果你发起一项以”创建品牌认知度“为目的的大型户外营销，你会发现：这个客户转换率的实际发生，经常会延后 60-90 天。
# R3 S+ n6 w0 W: R4 A; s很大程度上，企业的 KPI 应由财务/运营团队驱动，而非销售和营销团队，前者会从立场上确保你不会耗尽资金，而后者惯用 CAC 最自由定义来为“花钱”正名。当然，这其实需要两个团队的共同努力，我只是提醒你，要把“精明鬼”考虑在内。
SaaS 类公司则需要估算花在客户上的销售资源(如为销售做了多少次客户拜访，打了多少电话等)/以销售效率为考虑而转换的顾客。同样，你要测算总销售成本，之后还需将营销分层，以了解真正的 SaaS 客户获取成本。
到底什么是 LTV?
! z3 U; X1 z8 d, s所有创业者被教导要关注的第二个东西是 LTV，即“客户终身价值”。在电商业务中，很容易辨认“首次购买价值(AOV，平均订单价值)，但这不是客户终身价值 LTV。
要理解这点，你需要了解“重复购买率”，这对创业公司很难，不过可以这么做：先估算出你假设，然后测试数据长期表现，最后随时间推移，慢慢完善你 LTV 计算。
- E7 ~) U) }2 _% z) W1 _SaaS(或任何有经常性收入业务)中，你要弄清什么是“客户流失率”，或每月离开你业务的客户数(钱和客户数量)，所以测量 LTV，需要你每过一段时间就查看大量数据，确知这些数据如何表现，然后，对数据集其余部分作出假设。
这里的问题可能在于：很多 SaaS 公司会假设客户生命期为 5 年以上，但这种方式没有把技术或竞争对手的干扰等影响考虑在内，而这些因素，很可能会对你客户流失及定价造成深远影响。
- ~+ y9 ]2 l& y, _& V1 B很多新手会犯的另一个错误是去衡量“收入”，但正确做法应该是：衡量由客户带来的“利润”，因为这样，你才能知道你在获取客户上花的成本/方式是否有效/正确。
5 _) B- {9 G6 D& v0 v- p* D举个例子：假设你花 200 美元获取一个新客户，他在你这消费 3 次，每次花 100 美元(共 300 美元)，看上去很不错。但如果你利润率是 50%，那其实你只赚了 150 美元，也就是说，实际上你获取这个客户时亏了 50 美金(200-150)。
当然，你可能会觉得自己在获取客户上亏点钱值得，因为你有合理假设作为铺垫，比如你很可能会假设：你很快会启动第二个增值服务，而这些增值服务，你现有客户群很可能会购买，或如果你有很强大客户普及率，前期为用户获取亏点钱会促进盈利。
但如果你财务情况是建立在随时间推移而不断增加的 LTV 上，或基于固定的经常性收入流，请记住：将“重复营销成本(推行你第二个增值服务需要的成本)或保留率成本(保留客户不流失成本)”纳入你计算公式。而在这种情况下，要估测长期盈利能力，光有 CAC 是不够的。
投资回收期
$ d# Q( r5 c# o“投资回收期”就是你结清 CAC 的时间。过去几年，这个指标很重要但却几乎不被人注意，而我已经喊了好多年。
/ ]8 C8 Z4 W$ v电商业务中，等客户二次或三次购买时再产生利润，这样的假设合理也完美;企业级软件领域，出售给不会流失、5 年内会产生经常性收入且有极积极的 LTV/CAC 比例的客户，也很有意义。
1 p" d9 ?" H# _# J6 x. m但如果你把钱用光了，所有上述一切都没有意义。维持短期亏损能力，其实完全是建立在你通过风投或其他方式“补贴亏损”的能力之上，这就是在盈利和增长之间的可怕权衡!
当我和企业家谈话时，我喜欢问这些问题：
, Q. r! o& t% A: ?/ n# G) R你全负荷 CAC 是?
你重复营销或保留成本假设是?
5 Z  h7 G' k  S, f3 Y3 M你 LTV 是?以及……
你投资回收期是?
我在一些公司董事会里，这些公司有数百万美金 LTVs，超过 7 年时间(经时间检验，确实保有这些客户)，但投资回收期比 18个月还长。这样的公司，如果它融资渠道通畅，并且风投给了好估值，那么它业务模式可谓“壮观”，这就是融资快速增长模式。
但一旦创业市场减速，不容易获取风险资本，创业公司价格下跌，平衡就需要从不惜一切代价进行增长转为盈利。这不只是纯理论设想，也不仅关乎你公司，这也关乎你怎么烧钱来获取客户，以及你需要多久才能收回这笔投资。
我要说的是：对 LTV/CAC 比率的盲目迷恋，以及对投资回收期的自由放任态度，其实就是导致很多人虽然从风投那里融了很多钱，但却仍在那么苦苦挣扎的最主要原因。
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