工具类目，9个月的时间，我们做到了类目第一

在这个过程中从未上过官方活动，从未投放钻展，就连微信微博都没开通。

记得前段时间有个帖子很火，说停掉推广丶停掉活动丶停掉促销你还会电商吗？我想很多人会陷入沉思，但是我想说，我会！这就是选对类目的优势！

我想根据我的个人经验和大家分享三个观点；

1丶选择细分类目的几个核心要素是什么？

2丶细分类目怎么定位？

3丶不活动少推广如何做到类目第一？

选择细分类目的几个核心要素是什么？

我认为小类目需要遵循的4个核心要素：

1丶产品年份性不强，季节性不强

2丶产品尺寸少，颜色少，sku精而不多

3丶毛利率必须超60%

4丶生产周期短，交货快，付款周期尽量长，供应链管理方便

首先结合我自身情况来说下，五金是家装行业当中的一个小类目，我们主要产品是做门锁五金卫浴！我个人呢，做过销售摆过地摊，经营过几年实体服装，05年混迹淘宝便一直是女装。将女装从零做到过类目TOP，自办过TP公司，尽管一一失败，但这么多年经验，我为什么会从女装跳到五金这个类目呢？如果算命先生说我命里最适合做“金”的行业，客官您觉得怎样？还别说，软件测试出的结果还真是这样，呵呵，言归正传，主要是因为五金工具符合以上几项基础条件。放弃服装也是做了很久的挣扎，不错，服装行业的数据可以很漂亮，活动时单天几百万，单月过千万，外表风光无限啊。但年底算账，除去推广丶抽点丶税点丶人员工资丶产地租金丶仓储物流，剩下的全是一堆库存，甚至还是负债。服装行业的门槛可以很低（1个人就可以去市场拿货），但却又是门槛极其高极其高的行业。

现阶段想要在服装类目快速做到类目TOP，我个人认为呢， 最核心的两个点其实是需要有优秀的设计师团队或买手选款团队（韩都衣舍丶裂帛丶茵曼丶花生记等），另外需要有业内顶级的供应链管理及仓储物流人才（服装的快速生产与反应，下单计划与库存管理都是一门技术活），还需要有完善的组织架构（架构中还包括了运筹帷幄的创始人，深谙品牌与营销的高管丶精通各种推广活动的运营人才，资深财务等等），最关键是还需要有足够的资本储备（接受风投或之前积累的原始资金），具备这些基础条件才有可能脱颖而出，否则日子很难过，做呢赚不到钱，不做呢这个又是趋势又是未来，苦逼的就是一些不大不小的二线三线品牌。如果你还是靠自己去批发市场拿货，或者开了一个小工厂，或者亲戚是干嘛干嘛的就想着弄个天猫，一夜暴富，一举成名，醒醒吧！（我这么说以后会不会很多服装界的电商转行啊）

前段日子网上在热议淘品牌的唱衰论，我个人是不认同这个观点的。但是确实实体企业在这几项起点都非常高，是具备很多优势的。但同时优秀的淘品牌早就完善了这些架构，并且保留了互联网企业的高效科学的管理方法，将线上业务甚至渗透到了线下，俨然已经是一个名符其实的实体企业了，所以以后不会有真正意义线上企业和线下企业的区别。这个年代，想站在神坛上接受膜拜，就一定得练就十项全能啊。当然，一个月赚点零花钱，或者做一季爆款，纯粹卖货的另算哈。但这个不是我的理想，所以此生我个人是绝不再碰女装，除非有妹纸引诱我，就不好讲了。哈哈哈哈，本人最大的缺点就是耐不住寂寞，坑不住诱惑，罪过罪过。

细分类目怎么定位？

说到细分类目，很多人第一反映就是找蓝海。可现在的电商还真的存在真正意义的蓝海吗？

连什么私处美白淡化乳晕都开始投首焦的时候，我想说这世界太特么疯狂了。

说到细分类目，也不得不说下定位，前段时间也有篇文章说电子商务的成功40%靠定位，我个人是不太赞成的，定位固然重要，但还没那么重要，因为有行业的区别。有些行业就不需要你去做很深度的定位，比如去年在荷塘月色总裁班认识的一位同学，做丰胸产品（XX品牌，全年不打折不促销不活动，做了大概3000万的业绩，毛利率70%以上），有毛的定位可言啊，完全功效性产品，所以有的时候，选择比努力更重要,闷声赚大钱的大有人在。

有一个好的现象是现在很多商家不是盲目去烧钱砸广告，都开始注重定位，但是怎么定，定位的步骤，用什么来支撑定位，我认为这个更重要，不要为了定位而去定位。在现阶段的淘宝来说，即使是很小的细分类目，都已经有了很多竞争对手（除去需特殊资质和特殊产品），可能说这些类目的竞争对手相比热门类目整体实力没有那么强。但既然选择做细分，当然要做类目第一，不然有什么意思，所以定位第一步其实是确好定目标。

不活动少推广如何做到类目第一？

叶茂中说，如果口袋里只有一发子弹，瞄准的一定是敌人的火药库。我想说如果面前有一堆敌人，瞄准的一定是领头羊。擒贼先擒王，做企业也好，做品牌也罢，都是需要打一场漂亮的战役过后才能沉淀根基。而作为最高决策者的我们，军衔就是兵马大元帅，我们该如何去合理安排战役前的粮感谢分享丶士兵操练丶军饷准备丶战役节点丶战役规模丶战后调整与发展都需要有长远而清晰的判断。

下面是我个人总结的战役七步曲：

第一步：树敌

为什么要先树好敌：因为在你这个行业一定有强势的品牌。我们类目当时是这样，（此时领头羊是美国品牌）这个品牌一度占据了天猫类目30%以上的业绩，咔住了流量入口。本来就是细分市场，受众群体精准但基数很小，如果想做大，必须上位。所以假想敌一定是类目的佼佼者，然后再针对性的对其进行分析，之后我们才来品牌定位，确定产品结构，产品定价。

品牌定位：相比美国品牌，我们团队给出的结果是：要么民族精工，要么德国品牌。最终我们选择了后者。定位前需要做大量的数据分析和调研，怎么定也要看行业的体量，如果市场太小定位太精准反而是硬伤。比如你一个卖包子的就只卖肉包子，放弃馒头和花卷，就为了你那句广告语，XXX，就是肉包子，定位是准确了，但消费者就不太相信你家的花卷和馒头，影响连带。如果你想靠自己的力量去推动整个细分行业的发展，可能性不大。不是说不可能成功(阿芙就成功培育了精油市场），但是要匹配的资源太多，而且还有时机，所以不建议大家选择。在这里我想问大家一个问题，如果你有机会垄断一个类目时，你会怎样去选择？想清楚再回答？

案例分享：

以前王守义注册了十三香的商标（类目名称），全中国除了他没人敢卖。

可是这么多年过去，每年的销量是非常平，总之市场就那么多，被你占完还是那么多。

反观太太乐当时可以注册鸡精，但他们却没有。

后来有了很多鸡精厂家出现，太太乐鸡精的销量却呈几何式的增长。

这个案例告诉我们，在没有竞争的情况下，市场是很难被一家企业培育更大，企业是很难有创新和突破改革的精神的。因此，竞争是多么的有必要啊。你的对手是多么的重要啊，看到这里，赶紧给你的对手三鞠躬，SAY：“I NEED YOU”。

产品结构：敌有我有，敌无我有。本来是细分类目，SKU是少而精的，所以敌人有的你都可以有，前提当然也要进行数据分析，核算利润空间。OK就必须上，敌人没有的，就需要自己去发现去寻找合适的产品补充进去，团队中需要有人去专门负责产品的拓展工作，而且是经验丰富的行业内人员，因为有资源，熟悉流程。

产品定价：基本一致，主推产品比竞争对手价格略低，利润产品价格一致，款式差异化。形象产品拉高价格，提升整体品牌形象。一律是先定正常销售价丶活动价，然后将要求给予生产和采购，保证平均50%-60%以上毛利率，如价格不能控制，款式再好，一律放弃。拿天猫来说，运营成本：天猫扣点5%+0.5%， 推广10%，物流+退换货10%，人工场地4.5%，已经是30%了。人工和推广的占比我还核算的非常少，因为感谢分享根玩细分需要就是精英的组合，我们总团队人数少的可怜，暂不透露。还有要交税，这个税点看各公司自己操作，即使目前交纳的较少，也不能核算成利润，只是暂时省下来的费用。所以毛利率没有50%的产品，基本是没钱赚，赚的钱也是合理避税，但中国有句古话，出来混迟早是要还的。（是不是有很多人账都没算清楚，就开始操作）

第二步：修道

摄影拍摄：找出竞争对手的图片，和行业最优秀的几家店铺。图片的摄影水准必须超越和微创新，这是必须条件，描述内容要么自创，要么取精华去糟粕。像我的话第一步就找了多年合作的专业广告策划公司进行首批产品拍摄，详情页面描述共同商讨确定，这样的费用其实是很高的，但是我今天去参加触电会时听华帝李总分享，他们全部外包，就修一张图片可能就达到5万钱，一个产品的描述至少20万以上，还是富二代好（华帝电商团队总共23人，支持了年5亿的销售）。顿时我就觉得我是在过多艰苦的日子，这样的好处是速度和效率很快，对于刚进驻时是个很不错的选择。虽然我们自己有摄影棚，有专业的摄影师，但首批还是会交给专业的机构。后期产品全部再重新拍摄，慢慢磨，慢慢改，选对产品的好处就是同一款产品可以卖几年，做女装的就只能羡慕嫉妒恨了。然后在原有的基础进行完善，我是非常建议在成立之初，不妨找个专业品牌策划公司，对产品拍摄丶详情页描述，首页装修进行初步基础的搭建，效果可能会更好。

店铺装修： 主设计师必须非常专业，具备多年工作经验，最好有营销基础。

产品包装： 贴可查询的防伪标签，外包装及内包装质量过硬，外观也需要有一定的档次，可以自己去设计，也可以比如用天猫的LOGO做外包装，上面写上XX天猫官方旗舰店，看着会比较正规。里面应放质保卡及售后流程等，以及各种宣传物料。

仓储物流：计算出每天的最大出货量，配备相应的人员，购买相应的ERP软件（如管易）。

客服团队: 每个小小的客服都需要有授权，尽一切可能性成交下来。免邮，送礼品等。客服需要有晋升空间（初级客服-资深客服-专家客服-客服主管-客服经理）等等。

特殊服务： 目前很多商家也都在想送礼品，制造感动，但没有去思考过这些服务在行业是不是唯一。所以在服务这块需要创新，我们是行业内首家使用顺丰快递，因为平均每单重量5KG左右，一般公司都??承担不起的。我们的做法就是建立分仓库，分仓库只承担几款主推引流产品，对引流产品销量提升的帮助是不是非常大呢，其实一个分仓库2个人和一套民宅就可以搞定。建立400电话专线，成立呼叫中心，对于每个购买的产品顾客进行3次电话跟踪，保证回购率必须超过同行10%个点左右。

第三步：借势

竞争对手做大型活动及钻展投放时候其实会拉动类目的搜索，需要根据竞争对手的活动来制定相应的方案（将自己拉到和竞争对手一个等级，比如真功夫在最开始时候把肯德基和麦当劳当成假想敌，所以在经营过程中采取了很多方式去借势。比如肯德基开到哪里，真功夫就开到哪里，在自己店铺宣传肯德基总裁宣传提倡人民健康饮食，功夫电影上线店门口贴海报消费送电影票，消费者还以为是他们投资的呢，这就是借势）

天猫官方活动，比如双11，去年我们是没赶上的。因为我们是10月才开，虽然没上官方活动，但很多消费者并不知道你上了还是没上，所以从页面的视觉，活动的力度，广告的投放等上面是可以做很多事情的。

（后面四步，我个人认为是最精彩的阶段，因为前面都是在打基础）

第四步：知己知彼 谋而后定天下

知己知彼：这个就是数据分析了，自己的数据，竞争对手的数据，行业的数据是我们重点要关注的主要的3个方向。 我记得公司第二季度的会议时，我写了一篇文章【数据的魅力】，现在拿其中一部分和大家进行分享：

除了常规UV访问深度丶页面停留时间，转化率，客单价，点击率，调失率等

还需要去了解更多的信息：

行业的增幅比例（可以了解市场容量）；

行业和竞争对手客单价转化率（了解均值，知道自己所处的位置）；

消费者地域，成交金额占比（行业占比丶自身占比 丶竞争对手占比），所以我们的第一个仓库

设立在上海，是因为江浙沪占据了类目40%的成交金额。

消费者性别丶年龄（细分类目的比例必须与行业比例平均）；

购买行业产品的消费者的共同兴趣爱好（调整页面设计丶扩张品类丶礼品选择）。

谋而后定：这就是作战略规划了，为什么战略还在数据分析的后面呢。因为数据分析真的很重要，所有的战略如果不依靠数据分析来做支撑都是不落地不实际的。组织架构建立，产品结构调整与扩充，业绩分解到全年单个季度单个月，产品分解到单类产品单月销售量（可计算出库存备货量），销售需要的流量，最后计算出广告费用，物流费用，人工费用，综合得出总运营成本。这些数据必须经得住推敲，正推反推必须成立。到这步的话，全年的规划就呼之欲出了，需要多少人，多少钱，多少产品都非常清晰了。那业绩当中包含了正常业绩和活动业绩，每次活动就是一次战役，战役的节点，规模丶投入丶产出也都必须在计算之类。

第五步：攻城掠地 万箭齐发

攻城准备：拉响号角前，就要做好一切准备。粮感谢分享丶兵力兵种丶武器丶作战方案等。

我个人认为这是最精彩最刺激的阶段

粮 感谢分享：资金与推广平台选择

前期基础已经打好，转化率和客单价是固定的，已经大幅度高于同行。

（客服能服务多少顾客，仓储能发送多少产品，计算出最多可以承受的业绩（经常看到很多公司在发展过程中为追求规模而爆仓 如：三只松鼠每次活动就经常全体员工都需要去前线打包发货，店铺无人看守顾客自助购物（这是传说），如聚美优品活动促销时服务器瘫痪，发货速度缓慢等，这些个人也是不赞成的），也许结果还不错，但是结果并不代表他们的做法是正确的，因为他们牺牲了顾客的购买体验来冲刺规模，只能说在公司战略角度上考量的话是合适的。还有需要多少流量（免费丶付费丶精准丶非精确丶站内丶站外等）来决定推广的平台和方式，我始终认为推广只是工具，我这边推广方法一直是非常简单粗暴，总之，达到需要引入的流量，不惜代价。不推广不活动只是不盲目去依赖，在你需要的时候，是必须用的一个重要武器。如果你需要的流量直通车就可以满足的时候，又何必去投不精准与转化超低的钻展呢。我们的推广成本占总运营成本10%，在直通车这块我们就是暴力式，所有关键词直接顶前3位。选好产品，内页优化，测试图片点击率，一切OK后，就放心大胆的杀吧，别人出5块，我就出10块，别人出10块，我可能会直接上20，天天去想着省钱是不符合商业逻辑的，想要干倒别人就必须付出代价。到现在为止我们直通车任然是这样，因为细分类目流量本身就少，攻城的时候是要不惜代价的。当然这个也是有技巧的，只要去认真研究，都无多大问题的，毕竟只是工具。

武 器：超高战斗力，超高性价比的产品就是核心武器。现在靠单一的爆款是玩不转一个店铺的，尤其是新搜索规则弱化了爆款作用，所以必须是爆款群，在店铺的产品结构当中再细分成几个类型。在各个品类流量入口处占据一席之地。在战斗中就是占据了有利地形和咽喉要塞。

作战方案：核心就一点，集中优势兵力杀掉最主要的守城将军（流量最大的敌人）

即使自损八百，伤敌一千。部分城门可以势均力敌，各占一席之地。

弱项玩偷袭，玩巷战，玩游击，背后打黑枪，这个应该很多人最擅长的了。

必 杀 技：根据数据分析结果，做到多项重要的服务差异化。

（特殊的资质和质检报告，挂靠国家级别相关机构认证）

（主图展示顺丰包邮，江浙沪皖占类目40%销量，必须建上海仓）

（做活动时，奖品应该是有公证处公证的，湖南卫视选秀节目投票时经常就是公

证处公证员公证票数，所以你送礼品不公证，消费者已经不信了）

（礼品必须有一定的相关性，档次还不能低，礼品包装写明非卖品 也有防伪标签和价格，这些就是一些细节）

第六步：建城墙 速称王

建城墙：店铺里N款产品都已经是类目销量TOP，流量入口基本就打通了。占领地盘后，必须建立门槛，而且是高门槛，我们计划今年下半年我们会在全国几个重点城市设立仓库，招纳天猫分销商，（比如XX北京专卖店丶上海专卖店丶长沙专卖店），每个分销商都有各自负责区域。分销商自行备货，图片推广总部制定统一方案。库存共享，快递互通利益共享。这就是在建立门槛，建城墙。提供的差异化服务可以为企业的长须发展打下良好的基石。后期可以补充对于安装和售后有要求的产品，比如我们行业：电子锁\感应锁\指纹锁等，时刻保持危机意识。

快称王：明朝朱元璋开国前谋士李善长给出的九子方针：高筑墙，广积粮，缓称王;从现在来看是非常正确的。但在现在互联网快速反应的时候，必须快速称王，整个宣传大胆的去吹根据数据魔方连续三年销量全网第几一，不是第一就吹领先。每卖出2瓶有多少瓶是我们，卖出去的东西可以饶地球几周等等。吹吧，总之，强调一个点，你是最牛的，重复贯穿。但是，请记得，吹的要有节奏，吹的要落地。

第七步：开疆辟土

前面说到了，不推广不促销不活动，那不是我们不会去做，只是当我们还不具备这样实力的时候，因为你是屌丝，所以你的启动资金和很多条件都是受限制的，还不如专心来修炼内功。店铺各项分值都十分健康，人员系统都配备到位，转化率居高不下的时候，你店铺缺的就是流量。不是有人说，凡事能用钱解决的问题都不是问题，所以流量是问题吗？此时，才是我们扩展规模，开疆辟土的大好时机啊。

比如我们，从8月份开始，官方活动方面，去报名类目活动，天猫预售频道，我会每月至少3次聚划算，参加聚家装，有时间再来个品牌团，坑位费多贵照样拿下，怕什么，因为每天的正常业绩已经有了不错的利润，我们现在要的就是国土，要的就是规模。我们只是缺流量而已，只要国库有钱，粮感谢分享和士兵还是问题么？免费活动拿出个别产品来上一上折800丶卷皮等。在推广方面，直通车火力全开。钻展也要开始投发，而且还只投首焦，连续不停的投放。前提是，这些投入都是在你的计算范围和承受范围之内。

此时，我们才开始真正建品牌，持续统一的曝光，VI升级，视觉升级，微信微博开通，加强CRM管理。所以别在最开始的时候就意淫品牌，多做实事可能会更好。

还没发力时，你已经是类目第一。

一旦发起力，又还有谁能阻止呢？

我们强大时可以不去侵犯别人，但保持国家兵强马壮繁荣昌盛才是基本国策。

我们不活动不推广不是我们不重视，只是我们更加重视内功与服务，我们服从于整体战略。

我们活动时推广时不是我们重视了，只是因为我们时刻准备着！

此时，你的对手就只有你自己了，你已经变成了别人的假想敌。打江山容易，守江山难啊。开创属于我们自己的王朝，这才是最艰难的，当皇帝容易，当个好皇帝，当个名垂千古的皇帝，天下第一的孤独谁人又懂。俱往矣，数千古风流人物，还看今朝啊。我们需要做的就是不断的创新与变革，寻找出更好的商业模式。我们，一直在路上。

分享一首歌词

那一天
我不得已上路
为不安分的心
为自尊的生存
为自我的证明
路上的辛酸已融进我的眼睛
心灵的困境已化作我的坚定
在路上 用我心灵的呼声
在路上 只为伴着我的人
在路上 是我生命的远行
在路上 只为温暖我的人
温暖我的人

有不少专家说，电子商务的发展

第一步是追求规模；第二步是追求利润+规模；第三步是追求利润

我持严重的反对意见，因为那是之前的电子商务，做规模第一步就是要烧钱，打价格战，亏本赚吆喝，一将功成万骨枯。也许有一个人成功了，但是你没看到多少人倒下去了，还不如像初刻丶大朴先扎实修炼内功，制定清晰的战略方向，方向对了，发力那是迟早的问题，这才是创业，这才是一个真正的战士，即使失败死而无憾。盲目烧钱最后死掉，顶多算莽夫。

我认为现在做电商的步骤是：

第一步：利润 ；第二步：利润+规模 ；第三步：利润+规模（富二代除外）

利润在任何时间段都应该是企业的最核心，因为利润才是保持企业长青的基石。

最后我还想吐槽一下4P丶4C丶4R丶7PS丶PDCA等这些专业术语

我始终觉得就是一些老头子为了简单，方便记忆，硬凑上去的几个最接近想表达意思的英文单词，然后大肆宣传，成了我们营销理论的基础。看不懂的人也不必去百度这些东西到底什么意思，除了写东西的时候装下B，聊天的时候显摆显摆有啥用呢，咱们屌丝还是用咱们屌丝的办法，最重要是需要明白商业的逻辑，真正的大湿都是从实战中走出来的。为什么温州人丶潮汕人做生意厉害。最主要还是思考问题的方式和解决问题的方法。比如追女孩，以前大学里追不到的那些女孩子们，现在如果再去追，你觉得能追到吗？我觉得我能，因为我思考问题的方式已经变了，因为那时我不够成熟，不够懂她，而且那时认为很真心的付出，现在想想其实并没有尽全力，因为我并没有选择一个最适合的方法，到最后我都不知道她闺蜜是谁。如果我做市场调查与分析，然后确定战术。先去接近她的闺蜜，或者让我兄弟去搞定她闺蜜，结果就未必了。在企业管理中中，这就是数据分析丶资源整合，团队协作了吧。

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