服装电商必须要学的60个实体经营经验（上）

电商作为我们现在生活特有的一部分，更多人利用这些平台创业和生活，但是很多人在做电商的时候完全“迷信”网络上面所谓的经验和方法，根本没有实体从业经验和学习，今天给大家分享一些实体经验，希望大家能多学习总结下把自己的电商经营的更好。

1.分辨经销商。在多年的实体通路经验中，只要经销商跟你要的是价格、广告、返利，那其操作思路百分百是“价格战”，通常火不了多久；而跟你要的是终端促销资源 的经销商，大多数都能成气候，比如给我吊旗、海报、展柜、多派导购等等。

2.什么叫市场特色。我举个例子：东北的冬天，进门20~30度，出门还是20~30度，只是变零下了。东北卖的最好的饮水机是有冰水加上能制冰的。因为，虽然东北天气冷，但室内通常有地暖，而且非常热。所以，冬天东北吃冰棍，喝冰水是常态。这就叫市场特色，市场是靠两只腿走出来的，并非想当然就能做到。

3.只要问潜在经销商三个问题加一个“蹲点”，就可以初步的判断是否值得合作。ⅰ对自己经营情况的熟悉度；ⅱ对当地市场，消费特点的熟悉度；ⅲ对终端促销资源的态度。再加上在经销商开店跟关店的两个时间去蹲点两小时，观察其对下线客户的服务程度。一个有经验的渠道操盘手就可以大致上判断出六七成。

4.经销商有4种类型。ⅰ坐商型：等着人来提货；ⅱ行商型：自己到处串门子，说破嘴皮销售。ⅲ放鸽子型：让一堆员工每个人带货出门，今天你给我卖掉一万，我给你提两元。ⅳ策略型：运用各种推广策略来达到曝光跟信任极大度。发货分为两种：ⅰ买500箱，我送；买5箱自己来取。ⅱ不论多少都送。你是哪一型？

5.“身在千里之外，法眼无处不在”，是身为渠道操盘手必须练就的火眼金睛。这并不是拿个鼠标，网页上点一点就能扯蛋一堆，而必须依靠多年的市场嗅觉、渠道架构掌控、代理商管理磨砺、销售人员素质的培养等，才能略具一二。渠道管理的前提是“检核”，检核的前提是“知道”，“签字”就是“牵制”。

6.网络跟实体结合，问题不在网络或是实体。这只是两条渠道，工具、概念、操盘方式都不同的渠道而已，都是“商道”，重点不在此两者是否能结合，而是目前同时具备网络渠道跟实体操盘渠道经验的人太少。根据我十几年的实体渠道经验，严格的来说，目前并不存在这样的人，大家都还在“摸着石头过河”。

7.管理第一傻是：寄希望于员工的自觉性。这话听起来不太顺耳，但假如把你从上海丢到新疆办事处，老板一年不打一个电话给你，你是否还能日日焚膏继晷的在渠道上努力，。会不会依然数十年如一日？老板是信任你，但是生而为人的你，是否会时时对自己耳提面命？我看难。因为人都有惰性，合理的管控制度有必要。

8.选择经销商的过程在某种程度上跟选择员工差不多。ⅰ要看经销商有没有实力=员工有没有工作能力；ⅱ要看经销商有没有行销意识=员工有没有敬业精神跟创新态度；ⅲ要看经销商有没有市场能力=员工在以前的公司表现如何。而市场能力的重点有四点：分别是批发阶次、渠道覆盖力、现经营品牌的当地市场状况、KA。

9.批发阶次指的是代理商的渠道辐射能力跟渠道层级多少。能出量的代理商通常是大批发商，对于终端的掌控能力较差。而直接辐射到零售的代理商，通常对出量的帮助会比较薄弱。大未必适合你，小也不一定就是不好，这就是渠道迷人且有趣之处。你要的是薄利多销的工厂制造模式，还是能形成品牌意识的精耕细作？

10.渠道覆盖率是门极大的学问。某些产品品牌，如果在一个市场满地都是，那必然形成彼此杀价。而有些产品，比如可口可乐，它希望的是到处都能看到可口可乐，最好是连菜市场摆摊的都在卖。所以，覆盖率的观察，可以判断一个行业操盘手对该产品属性的掌握度，跟是否能站在全局的眼光来布局。

11.渠道销售人员是企业的风向球，是企业收集情报跟任何动作的第一前哨站。企业必须尽量培训，使业务员能具备“信息灵敏，闻风而动，手段强硬，迎头痛击，屡冲屡进，屡进屡冲”。这就是身为渠道第一线所必须拥有的实力与特质。实体渠道的工作人员们，别以为网络能帮你什么忙，站出去拼搏吧。

12.窜货在渠道是永远无解的话题。没有解决方法，只有手段处理。渠道界流传的是“窜货者无耻，被窜货者无能”，有其道理。通常一个区域会被窜货，大多是该区代理商没有精耕细作市场，使得市场还有太多空白，这时被窜货是必然的。你自己不努力做，那别人自然会溜过来替你做。所以，无能一说合理！

13.“地之险易，因人而险易”。多年的渠道管理经验可以总结出来，渠道是靠人做的，有些人派到某个市场，怎样都做不起来。一问，困难重重，但是换另一位过去，所有问题迎刃而解。而且，通常后者派到什么杨的市场都能游刃有余，前者到哪里都是问题不断。“地之险易，因人而险易”字字千金！

14.通常能出量的经销商就不太具备推新品的能力。原因有二：一是老品的销量已经起来，不想在推动新品来分散老品销量比例。因此，好卖的会更好卖，新品胎死腹中。直到新的竞争对手进来；二是出量的大多是批发模式，对终端的“推力”无法掌控，因为引导不了终端的新品销量。简单的说，推广能力较差。

15.有时候经销商并不想卖某些产品，但是不卖不行。比如可口可乐，一箱55元，经销商55.2元出货，比搬运工还不如。但是，要成为当地大的食品饮料商，没有代理可乐，很难让其他厂家信服，这就叫“不得已而为之”。有些时后渠道为王，但有些时候，品牌为王！

16.换个对象讲。大卖场外面放的堆头，也并非是卖场出钱做的，而是厂家提供，同时要付钱给卖场租场地。你给我摆十个在门口，哪怕是空箱子，月底我就给你3箱方便面。这个在行业里的行话叫做“批发堆箱奖励”。要不这么干，卖场不摆，原因是“利润太低”。卖场不卖不行，厂商不给钱也不行。博弈！

17.有时候选择经销商重要，但他的合伙人是否能合拍更重要。中国经销商的合伙人，通常不是老板娘，就是老板的娘！不是老板兄弟，就是老爸的兄弟。也通常你跟老板在思路上非常能搭配，但合作后才发现，“男主外，女主内”，反之亦然。不见得主事者，就是未来跟你接头共处的人，开头的了解很重要！

18.什么叫“培训”。培训就是让你“以为自己学会了”，能更有信心的走出去撞个头破血流。但是，当你瘸着腿回来时，你就学会了。培训给你的是斧头、榔头、锯子、螺丝刀，木板用斧头劈开，但是用榔头能不能呢？当然能，只是切口比较粗糙。这就叫培训，工具有了，具体得自己一个个工具用看看才能知道！

19.经销商的合作意愿是所有判定标准中最重要的一环。最简单的判断标准有两个：一是他会请你吃饭。当然最好你付钱，这顿饭没那么容易吃的，多吃几次，经销商就会要东要西了。吃饭不是重点，而是如果连这个的诚意都没有，那就不用谈了。二是吃饭时，他是否会针对各种细节穷追猛打，一直逼问。

20.小家电，比如炉具，挖大彩电的经销商已经是现在的流行风气。原因何在？好挖，有说服力跟煽动性。大彩电的利润现在已经是0.5~2%，而经销商给厂家打款时，通常得两三百万打过去。小家电利润20%，打款只要20万左右。一个是占资金，利润又低，竞争越来越大。采用极端谈判方式，非常有效。

好，楼主说的的确比较实际

非常好，学习了

非常棒 写学习了 有帮助