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我们常见的运营计划是什么?什么类型的?
1 p/ M; ~: w7 V只是设立的财务数字目标再分解,有没有见过这样的计划?有,很多代运营做给商家看的,等于没做。
2 h+ X! `# `/ L/ D- J( b4 X) J, `稍微详细些的话,定个数据指标,再倒推计划,核心指令拆分,倒推出推广预算,准备的投入,周转资金,人员配置。 ; a2 V0 E5 ]; `% N
这是我们见的比较多的,销售额目标最终只是一个结果,那么一开始需不需要预期销售额目标?肯定需要的,但不是最终销售额目标。 0 d7 H$ I t+ I0 C" u& @; f2 @
一开始设立销售额目标的价值,只是让我们依据预期销售额,从所处行业梯队去分析,当前与目标的差距。
. ~: ]- n" W" f& K Y* k! A也就是说真正做计划之前需要研讨,对内团队/资源,对外竞争的态势综合评估(更像一个战略研讨会),将影响最终结果的因素按照主次罗列出来。
2 z- y5 ?5 K# L2 A% H. g7 Y" M6 z这是我们的做计划的内核,也可以理解成我们的关键举措。
. p& ?# h# K) g0 K$ o2 F难就难在到底要从哪些关键举措着手优化?优化成什么样?才能实现最终目标,最终再依据这些关键举措可执行程度的评估,再去修正我们的预期销售额。 1 `3 [, @) L j. H
我们这么来看,就是哪些是不可控的?哪些相对可控的,有可复制的方法?
! D+ b4 j4 K7 k& K7 S几个变量因素: 外部变量因素:市场竞争环境,平台规则的变化。
& g9 I# b1 b" x! D5 W; h3 y+ `类目的特性变量因素:季节性,女装风格与视觉的演变。
6 j# `: H( L. Y( p) Z2 N7 C# g店铺的变量因素:单一的爆款波动,没有客户的留存。
" `0 o8 l6 S u" O只是举例,欢迎补充。 ; c% t/ E U9 F* T
外部,类目的特性,从竞争角度,大家都是一样的情况。总的来看,特别依赖于拉新流量的店铺,都存在不稳定性,相比之下,具有时效性和季节性,更具有不稳定性。
1 b9 z4 W: z2 g! ^$ n2 r7 J假设店铺在后端,产品,供应,相对一致的情况下,最重要的是什么?是流量获取吗? % ^# {3 f) E. r8 j3 C! t
1、流量的成长路径是怎样的?爆款?品线的爆款群?粉丝的留存?
3 x% H: O9 {) S, V9 P7 E9 y2、影响这些的因素又是哪些? " e2 n; z. b# s* L* B8 U4 J& |
举例一个爆款,所涉及到的,是以女装为背景的。
3 H8 m& i( m. p8 M2 v9 T7 }. R1、价值链的:只有对行业竞争的理解才能有“定价与品类布局”视觉输出能力。 $ c" ^; T ~! Q1 q6 o) t3 N
2、运营端的操作能力,团队执行能力。 6 V$ o4 L* i2 ^% Y+ M8 N
两者并不是独立存在,而是相互反馈,相互影响。 ' _ h1 F* r! {; U6 R7 I
如果细化出来,这样是不是更清晰计划执行指令,再去制定计划,是不是更有方向了。
' Q# R6 c- l/ [; j) |- n价值链的环节服务于流量的获取能力!就是说,不能孤立的看待流量获取和自身的价值输出能力。只是在女装特定类目属性下,容易出现,不要做前端的运营,也能做的很好,所以这个要基于类目来看。 5 S) k6 }, y% u1 Y$ \* f/ w
一般很多小白商家,经常问的问题,为什么我产品这么好,店铺也开了,卖不好。从思维方式来看她把店铺当成了渠道,传统的渠道具备流量属性,线上的渠道,需要不断的建设与维度来保障拉新能力。
) M X! }% W2 S. D* `有些偏题,这个环节我再补充下,同样运营能从数据化来给优化方案: . @' @9 ^" d3 y& J# q9 e* S
1、比如在点击率引导方面,要能结合视觉的演变/竞争,数据积累的规律性做优化建议,来提升赢的概率。 / k- l) v/ l9 ~) T8 t1 k ^: Z6 {
2、比如品类规划,依据流量获取的前提和路径,来布局品类。比如不懂运营的卖货店商家,爆款是没有持续性的。 l( s0 _2 W1 o1 g3 h
也就是说,做计划之前内核,你有个系统的判断。 , W- w9 I7 R; r* c
举例,比如说,有了一个粗略的分解:
/ j, P! R: [# V/ m) i做计划细节,我后面会补充,只是举例子,依据以上的逻辑,销售额因素的拆分。只是举例补充,要视类目,视阶段不同,举一反三。
; {; M! q1 m6 C$ \ L& H二级目标做单独做一个计划,本来应该有表格才对,实际上做计划的关键,是上面内核,所以表格不重要了。
9 J$ Z6 p7 p5 e, J推进表有一个,这个也不能算表格,只能作为年度和季度的,时间节点表,所有的二级目标,时间设定都跟这些节点相关。 " s+ f9 A- y0 A* \
2、做爆款运营计划的注意事项 2 H% u* d& Q$ Y; {, o6 w
年计划、季度、月度及日常工作中周/天计划。
. ]2 Y; Q. ^4 }8 k7 \ g普遍来看,很多中小商家没必要设定长达一年之久的计划,变数太多,店铺本身就不稳定,可以缩短计划周期。 0 Q. Y( i4 z. L1 l
短期与长期计划,略有区别,核心是不变的:明确标准,时间期限,对应的资源/人反馈机制。 2 M& ^+ [! [6 b; z/ f
比如做周计划/日计划的几个要点。
6 V0 p& l; i% { |" u; \( U补充一点,运营计划,通过分解关键举措,最终销售额目标设定依据:自带流量(较为稳定可控的因素)+增量空间(对应的关键举措)。 9 T9 ]; d1 I) u$ y
计划本身只是工具,并不能带来直接效益。计划就像是设立了标准,出现偏差时,本能的会去思考为什么?为什么在设立计划的时候怎么想的,哪些是没有考虑到的情况? 8 y) {4 q9 D" \4 [
越做全局思维能力就越强,店铺越做越有把控力,这也推动个人和团队的快速成长。
8 r. Y/ F- m; `2 d计划是需要一个修正的过程,不要以完美心态看待计划,诸多不可控的变数,我们只有快速反馈,及时调整,才能走的更有方向。 % Z% w% n* @$ J( u8 H K7 m1 M3 w) J
所以,记得最关键的点,计划一定要设立时间节点/反馈机制,能标准能量化的一定量化。 , Y9 s2 ~$ f" V! {$ K" i
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