创业公司如何找合伙人？

创业公司 CEO 最关心两个问题：如何快速找到合适的人;找到合适的人后，如何去吸引他加入团队。要找到合适的人，先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中，等待自己的简历被挖掘。
( h2 l* ~; J5 x7 k2 k% C如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作，他能不能做你的合伙人?
+ a) s/ W, h" y# ~, I答案是否定的。因此，对于创业公司来说，他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、总监，绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢，由他们来挑选。
还有一部分处于冰山底部，你怎么也打捞不上来，比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的，是冰山的中间部分。他们目前有工作，生活状态也挺好，但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会，也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合，他们说不定就会浮出水面。
1 n; J/ Z- {$ f0 \* o% q( wCEO 想找的人也在等待适合的机会。
所以在组建高管团队的时候，CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道，把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来，手段无非两种：猎头和人际网络。
  Q, y2 s# n, q. p& z2 ?% f如何高效利用身边的人际网络?一个做法是鼓励内推，让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐，我们就可以判断出一家公司好或者是不好，以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化，富有激励感。
+ j+ U. y9 e( ~% W内推完全可以做得更加娱乐化，富有激励感。
此外，CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的，但实际上会有一定的效果。
( O5 E1 L. [5 n在工作场合，你可以留意上下游合作伙伴，培训，论坛，做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。
人际网络需要 “激活”。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求，他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单，然后你去一个一个去谈，去打电话把所有的资源激活。
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背景与价值观
; S( z: R/ h: R' O+ s5 s- M知道人才在哪儿过后，接下来问题是找什么样的人。
3 i; I* s" a) r5 d4 w" \( s首先是背景。较高级别的合作伙伴，需要尽量和 CEO 有相同的背景，避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景，比如从 BAT 出来的，或者从小型创业公司出来的，更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后，可以减少磨合期，快速融入团队。
; w/ F3 _6 x' j& \其次是价值观。如果两个人价值观不同，后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是：如果只是招一个普通员工，那么你只需要关注工作价值观，他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人，就一定需要关注他的生活价值观：他是一个什么样的人，他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人，而是一个事业的伙伴。
对于合伙人、公司高层，CEO 需要考察他们的生活价值观。
很多 CEO 会关心，“我应该问些什么问题，才能了解这个人的价值观?” 实际上在问问题之前，CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚，才能作为参照物。在比对价值观的时候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大，否则会遇到很多的问题。能力特别强，却和 CEO 价值观特别不一致，这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值，就会面临 “请神容易送神难” 的局面。
那么，有哪些问题可以了解候选人的价值观呢?价值观决定了很多选择：工作动力，职业远景，最具吸引力的公司是什么样的，为一件事愿意投入多少，为什么离开上一家公司，等等。CEO 需要在这些问题的回答中，还原出候选人的价值观，选出最匹配创业公司价值观的人。
有人看中公司的咖啡机，有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述，可以看出他们的价值观。
8 r0 \. t* a! L1 H6 z在面谈中，CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时，应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好?你最喜欢的为什么?在过往的经历当中，最让你感到自己有价值的事情是什么?基于过去经历回忆，这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法，候选人很容易事先演练，这样就丧失了面谈的意义。切记，我们要通过过去来推断未来，而不是用未来去推断未来。
: D) Z7 r5 F# V3 h( D1 n我们还需要对 “过去” 划一个界限，比如在两三年内，最多不超过五年，避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情，对他当下的生活状态影响力下降。
% o  H1 [* J+ q9 h. v& j当然，CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是，请他描述未来五到十年的生活、工作场景，看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼，那说明他并不适合创业公司。
& q  T! A- w+ {8 H2 l. l! u2 gCEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。
另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观，排序，再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观，与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人：当你离开这个世界的时候，你希望在墓志铭上写什么?希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。
这些问题虽然经典，但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板，来应付面试者的问题。如果遇到这种情况，CEO 需要询问他们具体的故事，进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑，早晚会发现里面有问题。

特质和能力
! C! d$ {) W. i% G1 T. R* m: l“创业者特质” 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质，有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义，但总体而言可以分为以下 10 种：自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性。
比如说内驱力：没有他人督促，自己驱动自己。比如精力性：有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞，有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气：创业公司面临许多未知，只有充满信念才能坚持下去。
一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时，与其改变自己来提高个人素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。在面试候选人时，可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。
+ D. d; w$ W% M: `6 o0 N与其改变自己来提高团队素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。
! ?. _, u. H2 Q; }. X% i, |: ^紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大，但决定了这个人在职场的生存情况，是工作成败的基础。
5 \+ W. a$ v1 [! g+ W! O% M可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力：如果你要做创业公司高管，就必须具备这些核心能力，比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候，这部分可以稍微忽略一下，因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意，他在这里不会有成长，工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力，而非不可培养或短期内不可培养的部分。
0 l# J3 T* n- V2 P- F+ F% U最后一部分是专业能力：做某个具体的事情，这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人：除了带团队什么都不做。在某些特定的板块，CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。
CEO 在选择候选人时，往往会过于关注专业能力，而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期，可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人：IQ(智商)、EQ(情商)、AQ(Adversity Quotient，逆商)。
智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速，需要不断地学习。如果没有学习能力，他就活不了。同样，公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。
" M& ^5 u' {  _! B* {( q- w# {CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。
“过去的工作中，你做过最遗憾的事是什么? ” 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话，他未来还会犯相同的错误。这个问题和 “过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么?” 一起，可以检测他的成就动机。

# W' D  G& U4 d8 \; p0 @5 p成就动机，对于创业公司招聘来说非常重要。
) j6 M. Q" D! R. d  R如果他归因到其他人身上，认为错误完全是由客观原因造成，说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差，这样的人是不容易合作的，也没有发展动力和潜力。
! E' K: k, G: Y# ^举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈，有这样一段对话：
A：你想提升自己哪方面的能力?
B：管理能力。
7 T9 ~( f" B2 x) r& t. q: nA：那你做了什么呢?
B：我看书了。
A：你最近看了什么书?去年看了什么书?
# K8 t% f5 ?0 y; w8 LB(想了很久)：《爸爸去哪儿》。
# ?% K$ N  K/ T; m通过追问，就能发现真实的细节。
! ^0 {# v1 O$ {3 h“未来行业三到五年，有什么样的挑战和机遇?”，这个问题可以考察战略思考能力。很显然，他没有认知到自己到底缺失了什么能力，从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有，他的潜力是很有限的。
5 G: V: B4 Y) V情商对应人际交往能力。逆商对应适应性，快速地适应各种变化，承受压力。如果他抗压能力不够，很可能就不是一个好的创业伙伴。
& m) @& a6 y# }: a% K/ k# q有一些人口中压力最大的事，其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人，CEO 就不能预知将来遇到大事的时候，这个人是否能承受，或者花费较短的时间走出瓶颈，或者向外界寻求帮助，而不是和自己较劲。

面试以外的评估方式
前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时，面试只是非常小的一部分。其他方法还包括：
情景模拟。模拟他跟投资人，跟客户、跟员工之间发生冲突的一个场景，观察他如何应对。这个方法非常简单，两三分钟就能解决，却很有效。
, s# o) P: r& Q7 {1 S案例分析。给候选人一个案例，让他做分析。他也可以拿之前做过的项目，呈现给面试官。在过程中观察他与其他人的互动，分析能力，应对能力。
; Y/ r5 ^' o) T# O真实场景。CEO 甚至可以和看好的候选人出席一些工作场合，比如说见投资人、团建，等等。
一起干件小事。在小事当中，更能切实体验到这个人是否可信赖、靠谱。
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需要注意避免的评价偏见
我们是人，人就一定会有偏见。评价偏见包括：
第一印象。每个人都会天然喜欢一类人。一些很微小的动作，就会影响你对这个人的判断。这个时候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面试流程完成，而不是马上做判断。我从事 HR 工作 17年，但从来不说 “我判断人准确”。因为一旦说这样的话，别人就知道我是不专业的。
, ?2 x3 G& k' r  ]* g( u以偏概全。举个例子：一个人长得漂亮，他一定会占便宜。然后你会认为他其余的素质都好。或者候选人某个能力特别突出，面试官就会忽略其他的能力。这就是以偏概全，避免这个偏见，就要围绕着岗位要求来评判。
“像我”。这种人容易让你感到亲切，比如老乡、同事、校友。一旦出现这种好感，CEO 就忘了还有许多评价的维度。
刻板印象。北京人都是侃爷，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，处女座都追求完美……在有些人就是刻板印象，CEO 在评估人时要避免对候选人的标签化。
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