客户资源整合：以客户为基准线，顺藤摸瓜，整合跨界资源

随着时间的推移，我们越来越注意到，整个商业环境中，大家殚精竭虑要去做的资源整合，风向已经发生变化了。传统中，是由产业资源整合向市场拓展方向发展，现在，则是由客户资源整合向再造产业链方向发展。而这个产业链已经不是传统中的产业链，传统中，产业链是围绕着生产资料和产品的前世今生建立起来的，再造后的产业链，则是强调要围绕着客户资源来建立和整合。
说到底，时代变了，你有什么产品已经不重要，重要的是，客户需要的，你能否提供?
随着互联网和互联网+的发展，BAT关注的重点已经不再仅仅是自己起家的那一亩三分地，他们的出发点也已经不再是自己的传统产品，而是基于客户资源整合的需要来不断收购兼并和开展战略合作：阿里巴巴战略的起点是交易，落脚点却在客户资源整合，腾讯战略的起点是人际关系，落脚点却在客户资源整合，而百度战略的起点是连接人与服务，落脚点却在客户资源整合。这三大巨头在各自的资源整合过程中，大数据处理必定会起到画龙点睛和升华的关键作用：知道客户需要什么，然后再基于自身战略的定位，推出满足相应需求的产品。

互联网+的持续发展和不断深化，越来越深刻地改变着资源整合这一领域，如果说以上举例的BAT还是局限于互联网公司的话，那么下面要举的事例，则会再一次告诉我们，大方向已经变了，没有谁能置身事外，没有谁能高枕无忧。
出口外贸型企业活得日益艰难，为什么呢?因为订单锐减，因为出口转内销之后，没有市场。这其中，出现了一个定位的致命问题：这是我原来一直在海外卖的产品，特畅销，那么国内市场也肯定会不错。但实际上，基本卖不动。为什么?因为这种定位，是对国内市场和国内客户的无知，却还自我感觉良好。
出口转内销，并不仅仅是让销售员转个弯那么简单，这类企业需要脱胎换骨。这一类企业需要的是从客户资源整合角度出发，知道客户需要什么，然后必须调整产品，才能够真正实现转型。
所以，客户资源整合的实质是，选择客户，懂得客户，满足客户，以客户为基准线，顺藤摸瓜，整合跨界资源。那么，我们就会非常惊讶地看到，围绕着客户资源整合建立起来的新产业链，已经充满了在传统角度看来的跨界资源，传统的行业之分、渠道之分、上下游之分，已经支离破碎，已经被按照新的游戏规则重新整合过了。

也所以，我们才会看到，BAT在收购兼并和战略合作过程中，常有让局外人大吃一惊的运作：原本八竿子打不着的一家公司转眼间就成为BAT中一家的一枚棋子。其中的逻辑是：这一领域的客户资源符合我整体战略发展的需要，那么，顺藤摸瓜，找到这一领域的典型公司和典型产品，收购它，并把它纳入到大数据处理之中，然后再推出新产品，牢牢地黏住客户资源。