如何破解网络窜货新困境

2011年11月某天，记者接到一个读者的电话。这位读者说在网络销售渠道的冲击下，自己的实体柜台举步维艰。电话引出代理商和品牌商面对网购这个不可挡潮流的困惑，也引发了我们对这个新课题的思考。
委屈的代理商
艾丽作为一个热销品牌，三年来并没有给孙勤带来很大的收益。特别是近一年多，孙勤发现来专柜试穿的顾客很多，但是真正成交的越来越少。
有次孙勤看到来试穿的顾客在用手机悄悄拍下货号，基本上就明白了。上网一查，艾丽的衣服在网上有好几十页，不乏新款，刚上架就7折了。挑了家网店买了几件，货都是正品。而且这家店货品很全，供应量也大，孙勤怀疑这背后是和自己一样的代理商。
艾丽公司和代理商的合同上明确要求不能网上销售，自己也老老实实地在按规矩办，难怪做不过那些靠线上店铺走货的同行。眼看快到年底了，孙勤希望能和艾丽续签合同，但是公司提出的加销售指标让她感觉压力很大，不如自己也开个网店为了销售数据冲刺一下。
网店开了2个多月，艾丽公司发现了孙勤的违规操作，要取消她代理商的资格。
孙勤知道自己理亏，同时又觉得委屈，在网络销售渠道的冲击下，她的实体柜台举步维艰，公司面对这个不可挡的潮流不作为，不开放网络销售又不明确制止同行开网店，现在突然严打让自己成了“出头鸟”……
为难的品牌商
作为被网络渠道冲击销售的代理商，孙勤的困境算一个代表性案例。相应的，身为品牌商的吴方圆也在这股网络浪潮中感受到了压力。
吴方圆注意到，经销商的奖励政策是销售返点奖励。对经销商来说，网络渠道成本极低，低价销售走量，利润来自销售返点奖励成为了很多人看得到的“捷径”。但网络的低价销售直接影响全国各大单店的销售，对品牌形象的损害也是不言而喻。
吴方圆曾与网店平台交涉，特别声明“从未书面授权于任何人在网上销售艾丽服装”，并准备了完备的材料，希望该平台能制止那些没得到公司授权却以低价销售货品的卖家。但他得到的回复却是：“卖家没有违反商标侵权，其余事件不受理。”
吴方圆也想过通过技术手段控制网店。他曾斥重金在合格证上制造了唯一码，并且实行条码跟踪。但网店上的货品“光明正大”地标明“出售的服装没有合格证与水洗标”。剪掉了商标，条形码根本发挥不了跟踪作用。
两次出击都无功而返，吴方圆想不出破解的方法。
为了探讨这个困扰代理商和品牌商的新课题，《商界》特邀了电子商务方面的专家给出建议。

网络渠道建设：两个样本
其实窜货现象一直都存在，走上互联网之后更加加剧了这个过程。针对新情况，我觉得品牌商可以考虑以下两点：
1.渠道肉搏——要管住线上渠道，必须先要管住线下的产品流通渠道
我们来看看当初刚刚进入电子商务时的李宁公司是怎么做的：在李宁公司的几家网上品牌店里，新品价格大约是实体渠道的9折。在淘宝购物的消费者需要自己支付物流费用，因此新品售价加上物流费，实际与线下渠道的产品价格差不多。所以起步时李宁公司就认真考虑过关于如何给线上产品定价。
但真正要实施电子商务，仅仅是解决定价这么简单吗？难道不涉及到对传统渠道的梳理和对新渠道的规范化管理？李宁公司在开展电子商务之前，网上已经有大大小小700多家销售其产品的店，他们大部分货物的流出渠道并不规范，如果李宁公司自己要做网上渠道，这些良莠不齐网店势必会影响其品牌形象，并且会扰乱产品价格体系。
为了创造一个良好的互联网零售环境，李宁公司对很多网店及线下渠道进行了一次清理，以杜绝线下经销商、制造商违反规则乱出货；同时，也将网络渠道纳入李宁公司的渠道管理范畴，实行线上线下一起管的策略。现在，李宁公司在淘宝的4家品牌店，除了官方旗舰店外，五州店、古星店和运动健身专卖店都是李宁公司授权的网络经销商管理。其中，五州店和古星店销售李宁多条产品线，运动健身专卖店则朝着专业垂直的方向发展，只销售李宁的运动健身品类产品。
关于试水电子商务，让很多传统企业疑虑的另一个问题是，是否应该在线上线下推行不同的产品线？
2008年前，佐丹奴网上商城销售的产品与线下渠道一样，但是2008年冬天的一件事改变了佐丹奴CIO侯彤的观念。当时，佐丹奴的羽绒服因为天气暖和而销量不畅，一些实体渠道开始降价。不过，侯彤由于对公司有承诺——网上商城的产品对消费者有部分让利，但是不能随意降价，因此网上产品价格比一些线下渠道都贵。那期间，网上商城的羽绒服销量一度萎靡不振，令侯彤意识到，网上商城应该有一些自己的独特竞争力。
2009年夏天，侯彤邀请一些东南亚设计师为佐丹奴的网上商城设计T恤，这些T恤除了少量地在南方几个城市的实体门店销售，绝大部分都在网上商店销售。产品的独特性令佐丹奴网上商城的T恤生意火爆。侯彤还透露，佐丹奴网上商城还有一招是新货预售，即佐丹奴当季最新的款式在网上进行销售，因为只用拍照片就可以完成商品陈列，佐丹奴的网店总是比实体门店“铺货”早，这样也能吸引一些喜欢追新的消费者。
无解的矛盾
网络销售对传统销售渠道的冲击主要表现在区域与价格两方面。如果品牌商对网络渠道管理失控，网络产品价格远远低于传统渠道，则有可能导致传统渠道商无钱可赚、利益受损而抵制服装品牌商的产品，从而影响整个销售渠道体系的正常运转，甚至是在网络渠道还没建立起时反而失去了传统渠道的优势。
网络渠道与传统渠道在区域销售专属权上的矛盾基本上是无法调节的，这由他们的本质特征而决定。传统渠道的一个优势就是在地理区域上能覆盖品牌商不能覆盖的当地目标消费群，而网络渠道却能克服区域空间的限制、直达任何目标消费群。比如，服装品牌雅戈尔若想让甘肃的消费者购买其产品，在无网络时代就必须在当地建立经销渠道的实体店（也可能是直营），然后再卖给消费者；而在网络渠道建立起来的情况下，消费者可以直接通过网络购买，而不需要通过传统渠道的经销商。
网络渠道与传统渠道在产品价格上的矛盾，主要是由网络渠道与传统渠道进货运营等成本差异所引起。一般情况下，网络渠道的成本低于传统渠道的实体店。
基于此，品牌商应该主动加强对网络渠道的管控，以解决区域销售专属权和低价冲击两对矛盾为中心，统筹平衡网络渠道与传统渠道的利益关系，确保整个销售渠道体系的良性运转。
招安代理商：建立线上线下利益共享机制
面对网络渠道的冲击，并不是所有代理商都愿意接受品牌商开放网络渠道的转型。主营服饰和家纺的宁波博洋集团就发现，反对公司开网络旗舰店的那些省级代理商实际上正是在淘宝上卖得最好的代理商。如果多家代理商在网上渠道销售，价格不受监管，很容易形成低价竞争，影响品牌本身。
博洋收购了一个C店（个体店）大卖家，开始在淘宝上经营，慢慢形成了自己的团队。
经过三年的摸索，博洋成功解决了线上线下渠道冲突的问题。
博洋家纺采取的方式是与线下代理商利益共享。具体说就是，博洋家纺在淘宝开设了旗舰店，同时在淘宝搭建一个销售体系，跟线下省级代理商互动。同时，对于线下代理在淘宝上的店铺进行招安，代理商可以在网上开店，但要向公司报备，公司给予一定的辅导和支持，同时要接受公司的统一管理。
在统一管理的同时，也给代理商一些实在的利益，首先博洋家纺向省级代理商开放其后台数据。公司官方旗舰店销售出去的产品，凡是收货地址在代理商辖区的，都算该代理商的业绩，并且有相应的分成比例。而省级代理商在线下开的店铺，卖出的销售额有线下单独的返点。
也就是说，省级代理商既可以拿到这个品牌在店铺中的佣金，也可以从他负责区域的线上下单中获益。关键问题是货控制在总部手里，代理商可以线上开店，但不能卖自己线下的货，要卖就卖总部提供的产品，另外一点就是要接受总部的价格统一管理，否则会被重罚。
一旦理清了规则，建立了体系，线上线下品类策略就容易明晰起来，2010年，博洋家纺线上70%销量都来自于其代理在线分销商，而其自己旗舰店只占了不到30%的份额。