“电商云”的应用升级

互刷的M嘛 · 发表于 2018-3-31 10:28:00

2013年3月27日易观国际的电商盛会上，逍遥子在展望天猫的新年计划前提出了三个疑问，包括电子商务的未来是什么，平台到底该为消费者提供何种价值，以及平台给商家提供何种价值。
他在反思：“天猫仅仅是一个卖货的平台吗？”这是继2012年天猫强调“服务确定性”之后的又一次理念升级。
由此我们可以把天猫接下来的规划解读为以下五个方面。
方向：C2B；
渠道：为品牌商提供基于互联网的的全渠道布局；
平台：提供商家与消费者互动的平台；
无线：用无线实现线上线下的串联；
IT：提高云服务和云计算的能力。
总体上来说，就是在前端能够帮助商家更好的连接消费者，把天猫从一个销售平台变成一个连接平台。而在后端帮助商家从分一点货在网上卖，变成一个高效的供应链协同平台。
“只有前端消费者连接和后端供应链协作同时实现，才能给消费者和商家带来不一样的意义。”逍遥子说。

新业务规划的大背景
当谈论天猫的B2C业务时，基本上我们的目光都会瞄准2012年的“双十一”。而这一年之所以能够做到接近200亿的成交额，用商家业务部负责人王文彬（菲青）的话来说：“一个很重要的系统性问题就在于，商家和平台间根本性的的I/O(input/output)顽疾得到了解决。”
在以往运行过的商家后端服务中，天猫经历了三种信息交换的场景：云主机，物理机托管以及RDS数据库技术。
使用云主机当数据库服务器，其最大的问题在于I/O瓶颈，针对电商复杂数据交换业务和“双十一”的超大数据量，没办法支撑和可扩展订单数据量。并且基于4G、四核虚拟机、和200W交易数据,基本是无法进行表结构升级维护的。
而纯粹的物理机虽然在性能上不存在任何问题，但在运维维护和数据安全，以及数据备份上要付出相当大的成本，资源的利用很难称得上高效和高性价比。
因此拜聚石塔1.0版本的RDS服务器所赐，才会出现接下来的这种状态，即把数据库当成一种服务来使用，无需关注底层的数据备份及切换，而基于SSD底层实例的硬件隔离又无需担心I/O瓶颈。
当出现I/O传输障碍时，用一个最通俗易懂的例子来解释以上技术场景，相当于智能手机强劲的四核乃至八核主频，但在网络仍旧使用2G的情况下，数据传输方面的卡顿是在所难免的。
所以说无论电子商务经济体发展到多么庞大，天猫在反复强调“服务确定性”的同时，最优先解决的应该是ISV、商家、平台三者之间的I/O通畅性。
首先将传统的API调用方式转变为云平台，其次将“把更多的应用数据开放出来，比如商家需要的财务报表，需要的客户关系管理CRM，需要的反向交易流程，需要决定商品的爆款和营销等等，让这些数据流通起来。所以以后会有一个数据平台，上面有一些新的应用产生，我们希望商家或者ISV进来开发以后，真正的Saas化的工作平台，以后软件都在云端，能够随时定购，也成为Saas化的东西。”王文彬（菲青）表示。
而其实早在2010年，在许多传统企业跟天猫平台的业务碰撞中，就产生过一些“没有想好的，或者干脆还做不到的”业务需求。因此这些需求能够在2013年实现，除了技术方面的进步外，也要归因于一些现实环境因素，即电子商务行业暴露出的问题以及平台和商家积极求变的一面。
1.电商营销的效果在下降。
尽管最新的一期《经济学人》撰文赞扬了“阿里巴巴效应”及其所代表的中国电子商务未来，但也有许多报道关注了诸如义乌青岩刘村的衰退等问题。这些大小环境的改变，促使商家开始考虑精细化运营的可能，比如像如何让直通车、钻展、聚划算等促销工具，以及平面广告、移动电商、社交化工具带来更多的转化。
2.传统企业上线后态度更加积极。
在经历了传统企业电子商务元年之后，一些基本的电商概念经过了淘宝、天猫的普及，企业型商家的痛点型需求（比如如何开店）已经基本得到满足。传统企业背景的商家开始提升自身的需求，希望平台能满足品牌商搭建多层次分销渠道的需求。
而那些一早就“触电”的转型大卖家则需要稳定的货源供应链，由此导致品牌商与卖家需要更深层合作。
3.B2C业务的不断调整和标准建立。
当年淘宝之所以战胜易趣，依靠的是不按常理出牌的百变招式，而现在的中国电子商务更像是太极推手，有其内在的运行规则。既然过去的经验证明：外来的一套B2C流程在中国本土不一定适合（亚马逊就是个典型的例子，比如它的Kindle业务就一直没有进入中国市场），那就有必要重新建立一套标准的B2C 流程。
当然我们无法通过简单的概念描述来解释清楚天猫业务标准的改变，但这里最明显的一点就是阿里巴巴在年初完成25个事业部的拆分。自拆分为多个事业部后，阿里目前正在以BU（Business Unit）的形式，即某一类业务单元集合的方式推进。
新的商家业务部“五元素”项目也强调的是对各方需求的业务调整。融入外部商家和合作伙伴一起，以生态系统的方式探讨、设计和验证规划方向，通过各业务线PK及内外部专家团点评，对焦平台与客户的需求。
“平台方面也在考虑4.0型公司，是一种‘共同创造’，是生态系统型公司，尤其是当买家的需求在变化时，平台和卖家以及服务商都应该有变化。”商家后台的资深经理张阔说。

传统企业案例引发的反思
在2013年3月8日的服务商与商家见面会上，许多大卖家及电商服务商都参与了有关订单、会员、财务、商品等多条业务线改进的讨论。
海尔技术部的负责人则在现场提出了一个有关数据分类的店铺视野和品牌视野的话题，这样一个急迫的需求实际上就是要求平台能够打破“店铺”的传统概念，以品牌整体的眼光看数据，这跟天猫由卖家平台向商家平台转变的意图基本吻合。
我们可以通过观察传统企业海尔跟天猫不断碰撞导致业务改进的过程，来体会一下天猫业务需求的逐渐变化过程。
海尔电商的发展过程，从前隶属于黑电集团的电视购物，但是伴随着决策者的归属不断变化，导致其早期的电商策略一直处在摇摆中。因此它的电商部门曾经隶属于多个线下业务部门，不过较好的情况是海尔根本性的“不容一丝瑕疵的品牌观”的确没有改变。
实际上在入淘前，海尔也面临着一定的技术内阻，这也是传统企业通常上线时共同面临的技术盲区。而一方面是海尔没有想好电子商务在其经营体系中扮演的作用，另一方面在2009年之前，天猫电器城当时的运营思路也不清晰。
“比如海尔当时就想要在网店前台显示限区销售的功能，但是电子商务的分销系统当时并没有这个功能。”海尔的这位技术人员说。
按照海尔的一般性工作流程（原本线下的商品体系就跟电子商务完全不同），必须制定具体到月的销售指标，这是在没有充分了解市场的前提下。但是另一方面海尔并没有单独针对电子商务做重新的商品规划，整个产品规划用的是和线下一模一样的版本。
而在第一次的“双十一”大促中，许多传统企业电商负责人都表达了类似的观点，那就是他们对于促销活动存在很大的电商知识盲点：电商部门、产品部门以及供应链部门的通路尚未成型，结果第一次“双十一”的结果就是超卖。
“摆脱超卖的过程，就是电商服务系统不断完善的过程，基本上我们的系统在2011年到2012年间，就已经逐渐地避免了这个问题。”天猫商家平台的产品经理斯登宇（承渊）说。
2011年，是传统企业在做电商时具有普遍共性的一年，许多企业选择了TP代运营的方式，然而尽管运营商把订单链路的通道理顺，但企业仍然遇到了供应链不匹配的问题。
这一时期人们谈论最多的话题，应该就是线上和线下冲突的问题，这个问题虽然也涉及了一部分属于商品规划的范畴，但它主要还是由于供应链不协调导致的。
于是供应链冲突逼迫海尔的后端系统开始尝试去匹配电商的模式。
此时海尔引入了物流服务商日日顺，并且将送货给经销商的B2B模式转变为B2C模式。基于海尔的后端服务、配合物流体系建立订单模式，于是多个海尔的子部门作为利益共同体的经营体按单聚散，互相提供资源。
这里的按单聚散过程就是在做线上供应链跟线下的匹配过程。
2012年海尔参加第二次“双十一”大促时，对活动流量性质产生了误判，这很大程度是对于“会员生命周期”的理解产生了偏差。
“当我们现在看待会员管理时，能够做到区别对待不同流量来源的顾客，可以说在过去的电商经营中吸取了不少宝贵经验。”海尔电商技术负责人说。
而决定性的转折点，就在于海尔负责供应链的副总裁周云杰意识到电商的重要性，也难怪逍遥子在今年的易观盛会上谈到商家服务时感慨道：传统企业做电商只需记住两点，——选择正确的电商经理人，以及充分的信任和支持。
“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。”这是张瑞敏所做的总结。
传统企业主对于电子商务的态度从最初的抵触到现在的充分理解，基本上也是得益于后台应用的丰富。
“虽然表面上是逐渐提高的销量刺激他们不断上线，但背后其实是商家后台业务理念的完善，这一点电子商务从传统企业的管理者中学到了很多宝贵的经验。”负责天猫商家平台运营的小二暮蕊说。
应用改进带来的好处是，许多企业的电子商务零售业务，仅仅是作为一个极小的经营个体存在与传统企业中。一个个体要承担更多的功能，如何做好预算是非常重要的，因为很多企业对于ROI的看重甚至要高于转化率。
至于淘宝网内的草根性电商经营体，逍遥子认为也可以把淘宝网的C2C模式看成一种“非标准化B2C”的个体，原因是他们发展到一定的阶段，必然会面临供应链问题，尽管他们的模式非标准化。而非标准化B2C也就意味着存在个性化定制的可能，但同时也需依赖于标准化的后台管理流程才可以实现。
这个过程就是未来柔性化生产和C2B模式的后端服务根基。
目前为止，我们在这个案例中遇到了至少三种后台应用，因此在商家业务部不断的调研中，才会导致其对2013年设想中的五个部分，即企业协同管理（旺旺+子帐号）、订单生命周期（聚焦逆向流程）、会员生命周期、商品生命周期、C2B（数据驱动供应链及供应链重塑）这五大部分做规划。

不同层次企业所面对的应用优先级
五个应用都是为了加强电商卖家企业化的工作所做的努力。
对于较大体量的电子商务经营体，尤其是对于传统企业来说，供应链打通是首要的一步，而电商商品规划是第二步，会员生命周期管理是第三步，因此分销才是最重要的。
王文彬（菲青）也认为“线下企业都希望在线上能像线下一样，通过渠道来快速地占领电商市场，直营模式不能满足品牌商对量及市场操作模式的需求”。其他的应用，像逆向物流和财务对账，则应该作为一个补充，提升的无非就是企业对消费者的服务体验和管理能力。
“但是对于中小体量的卖家来说，商品规划和会员管理属于能够拉开差距的应用。”暮蕊说，这也是目前淘内主流的数据分析工具所做的事情，即通过分析行业和类目的热销产品属性，以及消费者的网购行为特征，来优化自己的运营。
尽管目前商家业务部脱离了原有的天猫，但是王文彬（菲青）表示对ISV和商家来说没有大的影响：“从业务来讲，拆分后会变得更灵活，希望不仅关注是超大卖家，更是将近700万卖家的体系。”
目前五大应用都是在结合底层的数据平台，希望今年能做到对于用户、商品、交易线的深化，比如逆向的交易线，首先是保证订单的流转，其次就是制定退货过程的标准化程序。保证做到系统对系统的对接，而不是人肉对系统的对接。
因此这可以被看做是聚石塔的2.0版本，是一种快速化工作台的概念，把各种应用集成在一起，在各种数据共享的基础上。
“所以我们希望今年能够挖掘一些商品的数据，同时利用数据引擎帮助卖家精细化的运营店铺，而服务市场（fuwu.taobao.com）经过调整，又对数据、营销、摄影市场进行了统一的规划，这样就可以结合卖家对于IT和非IT类软件的不同需求。”王文彬（菲青）说。
我们尝试用最简练的语言来描述商家业务部的五大应用规划：
1.分销体系
想要做到1+1+N的效果，即一个旗舰店，N 个授权天猫专营店， N 个加盟淘宝店，扩充天猫品牌在淘宝系的渠道，帮助卖家达到企业化的运营。
目标是要构建一个打通物流系统、前端市场的供应链平台（业务+系统），分解后的小目标有主要有三点：重点品类供货；平台渠道服务体系完善；供应链平台（系统）的搭建。
远期的目标是关键行业垂直化和BC贯通。
2.会员管理
提供不同来源、人群的商品展示、推荐和优惠。目前淘宝后台大约把用户划分为17种流量来源，比如p4p、钻展、卖霸、淘客、聚划算、淘金币、收藏夹、购物车等。逐渐会做到个性化页面，比如千人千面就是基于淘宝会员平台的第一款产品，力争精细化营销，不同的会员进入店铺看到的展示页面是不一样的。
3.商品管理
前期主要是涉及商家的商品发布与管理流程，比如通过淘宝助理和旺旺等，收集整合商品的零散信息，建立商品的标签管理体系。同时将卖家的自有商品信息库和淘宝商品库打通，开放人群特征标签与渠道标签，结合这两者亦可实现千人千面。
还会采取比如预售、波士顿矩阵分析的方法来确定商品类型，这些从去年的“双十一”中也能看出一些端倪。
4.订单、财务管理
主要是开放各个系统的ERP数据互通。

未来的“电商云”
逍遥子说：“现在很多企业考虑电子商务，不是跟传统商务分开考虑，而已经将其定位变成整个企业商务、战略的一部分。我想这是最本质的变化。就是在三、四年前，我们每次见客户的时候都要谈一个问题，所谓传统渠道和电商渠道的问题，包括渠道冲突。今天谈这个问题的人仍然有，但是可以看到越来越多的企业开始重视这个问题，并想办法解决。”
当企业开始把电子商务战略变成一个企业级战略，变成企业核心战略的组成部分，很多事情就变得迎刃而解。
所以很多商家进行运营规划、营销规划的时候可以看到跟以前做法完全不一样，已经早就超过了只是卖货的阶段。
在线零售绝不等于零售在在线的翻版，基于电子商务基于互联网的销售绝对不是把一个实体的货架变成一个虚拟货架那么简单，如果这样并没有发挥整个互联网的特征。
互联网的特征是双向互动，所以围绕这个特征，天猫在2013年的平台升级主要围绕几个方面
1.前端帮助商家更好地连接消费者
2.天猫从销售平台向连接平台的转变。
3.帮助商家形成高效的供应链协同平台
而其他几个方向的个性化、精细化运营，则包含在对于订单、财务、会员、商品等流程的改造上。
“这些运营规划也是为了保证消费者对于品牌商品的确定性要求；外部品牌商家对于淘宝网的渠道统一和统一服务的要求；天猫构建平台型B2C的立体竞争能力的要求；以及淘宝网卖家对于优质品牌货源的需求和淘宝网自对于卖家成长的需求。”暮蕊说道。
依然又回归到了“服务确定性”的主题。

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