从规模到用户和体验：电子商务新重点

文/MuckerLab联合创始人   Will Hsu
争夺第一代电子商务霸权的战役延续了很长时间才尘埃落定，亚马逊和少数几家明智的实体零售店成了大赢家。15年后，网上网下大趋势的融汇形成了强劲 的浪潮，足以孕育全新一代新电子商务公司。可资比较的是，同样在这15年里，网络照片分享市场几乎已走过了4个时代的胜败兴 亡：Photobucket -> Flickr -> Facebook -> Instagram。
电子商务界的变迁周期如此之长，主要有以下几点原因：
# e& o# E- p# U( [0 J4 j) Q3 {3 ?1.那些拥抱网络科技并愈加繁荣昌盛的线下零售商与那些未能成功做到这一点的企业之间的差距，经过很多年时间才会显现，此时才开放了可供颠覆的垂直市场。
新的收费型或社交型用户获取渠道出现：Facebook、Twitter、Pinterest及名人代言。
1 a' h* ^: d" Q# L: A2.硕大无朋的亚马逊终于走向成熟并放缓了发展趋势（转型为一个强调控制库存、以免费/快速送货为主要优势的商城）。
3.原来散布于各种领域，而又为赢得零售或电子商务界竞争所必需的各类技能组合终于汇成了同一套“创业技能集合”，包括在网上获取用户、推销产品、优化用户界面和管理供应链。
: a5 i' _. y0 d8 ?这些年来，我们了解到了电子商务领域的新事实，不幸的是，其中很多只是告诉我们：真正打造一家由风险投资支持的电子商务公司非常困难。好消息是：风 投界与创业界已经就“如何”在这个新世界打造一家新一代电子商务公司形成了某种共识，有些经验教训是从第一代电商企业那里学来，另一些则借鉴了最近的成功 案例。

1 Q( N( u) z# u" F! k/ q零售业的利润率极为微薄，而电子商务公司有时更惨不忍睹，解决这一问题乃是建设一家可不断扩大规模的电商企业的最重要一环。
( _9 ?# N" I! \" t解决该问题的第一种战略是“重构供应链”——这是天使投资人克里斯·迪克森（Chris Dixon）的说法，而这往往与打造新的类型界定式品牌并 以此在新领域设定新价位的做法（眼镜电商网站Warby Parker和女鞋电商网站ShoeDazzle正是典型）紧密结合。具体做法基本如下：绕过供 应链中的一两个中间环节，涉及自有产品，由合作伙伴（通常是中国厂商）负责生产，然后直接在网上销售。其结果是，有能力同时获得较高利润、严格控制的现金 流和较低的零售价格。突然之间，利润率和价位方面的颠覆很可能足以制造可乘之机，使企业可投资于其他并行不悖的战略，比如提升品牌形象、瞄准之前放弃的领 域及探索新渠道等。
2 [/ |( V- I6 k5 R另一种解决该问题的战略是拥抱低利润率，不再承担库存与价格风险，而是通过商城模式扩大规模。当然，这也不是万应灵药，提高网上商场的“人流量”也绝非易事。
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扩大电商业务的供应链非常困难，应当尽早强化这方面的竞争力。
供应链不仅是现金流或运营方面的问题，它还关系到用户体验。看看亚马逊在送货这方面投入了多少资源、进行了多少创新吧，比如金牌会员 （Prime）、便利店包裹自取（Locker）、当日送达及免费退件；或者看看电子港湾（eBay）通过鼓励免费送货及具体列明预期送达日所提高的转化 率吧。物流对用户满意度和忠诚度起到巨大作用。因此，很少有新一代电子商务公司直接让第三方发货（“drop ship”，除非是网上商城，它们顾名思义 得由第三方发货），而是将供应链管理视为核心竞争力，围绕送货与物流大力进行创新（Warby Parker 和服装租赁网站 Rent The Runway做得较好）。

远离已经商品化的以库存管理为重的产品和“搜索式”的用户体验，因为亚马逊和沃尔玛之间已没有多少空间可言。
' y; q$ }: v- I) N; B在产品方面，新一代电子商务公司销售的产品通常是下列几个类型之一：
6 S& z) s4 f3 P* W  m$ Z8 I# i1.设计性极强、独一无二的产品（闪购网站Fab），要么由专家或极具影响力的人士来挑选此类产品（时尚电商网站JustFab和ShoeDazzle），要么通过社区众包模式解决，当然也可以两种模式兼顾。
- p/ y6 l7 E9 z* g3 f/ F' l2.自有品牌产品（因为亚马逊/沃尔玛并无同种商品出售）。
3.通常数量有限的非时兴产品（古董、收藏品或二手货），1stDibs网站就是走的这个路线。
  j" U8 m. F7 z4.本地产品库存放到网上销售，提供跨渠道购物体验，通常以“市集”形式运作（Shoptique）。
5 ~$ b# [+ ~% n在用户体验（这往往与产品本身紧密相关）方面，重点是要创造一套精心挑选过的（往往是个性化的）、侧重“发现”的、偶然性较强的购物体验，重点不再是搜索、回忆与相关性——而是满足逛商店购物时的那种情感体验。

归根到底，实体店不会消失，电商企业也是时候拥抱零售店了。
这一条很容易理解，不要太过教条地严守打造“虚拟”公司的理念。可以走多渠道发展之路，把提高的利润派上用场，增加库存以测试线下销售渠道，包括传 统百货商店（鞋履与眼镜公司Toms）、流动商店（Fab）、多层次销售团队（饰品直销公司Stella and Dot）、嵌入式陈列室 （Warby Parker）及线下服务网络（高端服装订制网站J. Hillburn）。去顾客所在的地方（线下！）并试图找到办法绕过谷歌对网络购物 流量的严密控制。如果你成功地将线上网店作为维留顾客的渠道，那线下商店的低利润率也可接受，当作用户获取成本（亚马逊的免费送货服务其实也是为此而提 供）即可。

如果你没有“独到的”用户获取战略，那从头再来吧。
过去，如果你要打造一家电子商务公司，首先得选中一个市场、建设好网站，然后就得考虑用什么战略来增加流量。搜索引擎营销？搜索引擎优化？展示广 告？广告联盟？超级碗广告？现在不同了。从产品本身、品牌、网站到送货箱的一切方面，都必须从推动新用户获取的角度来重新考量。电子商务界的一个公开秘密 是：社交商务要么运作得非常好，要么一塌糊涂。因此，如果你有能让顾客满意的品牌、产品和用户体验，那你将获得很多赞、分享和转发，还可加上付费的社交媒 体广告，使效果更加突出。如果你在网上销售索尼立体声音响系统，却指望能通过Facebook进行病毒式营销从而吸引用户，那祝你好运吧。
" `+ B7 s4 U4 _& V; {& Q此外，最优秀的那批新一代电子商务公司成功造就了这样一种现象：创造者/卖家同时也是营销人员（复古服装零售网ModCloth和社交化突破交易平 台Instacanvas）。让创造者/卖家感到网站上他们的作品和身份真的属于自己非常重要，这会让他们情感上自然倾向于自行吸引流量（通常是通过社交 渠道进行）。延请明星或网络影响力很大的人士担任创造者/推广者，通常可以强化上述战略的效果（购物网站OpenSky和MyGlam）。不过从长远来 讲，最具持续性的战略是培养整个用户群的分享习惯。
用户获取方面的最后一项关键变化是移动互联网的繁荣，考虑到移动设备（特别是iPad）上购物体验的消费性与休闲性，使移动商务成功运作的唯一方式 是提供适合移动形态的产品种类。这又意味着不依赖那些强调库存管理的商品，而是主打“发现型”产品。移动用户不喜欢打字，因此很少搜索，他们在电子商务网 站上寻求的是像Pinterest那样的浏览式购物体验。
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7 j/ m( h8 m  ?9 \+ m0 L, Y: f+ C如果你没有独到的提高用户忠诚度与维留率（retention strategy）的战略，从头再来吧。
如果操作适当，200-300万用电子邮箱注册的用户可以带来逾1亿美元营收——而就在5年前，你需要大得多的月独立访问用户数，才能获得这一半的 营收。如今只有最优秀的下一代电子商务公司才能达到或超过这些指标。用独家商品、持续推出的新产品、优秀购物体验和专注的用户维留活动来取悦用户，让他们 成为回头客吧。这能提高利润率，从而使电商公司有能力承担更多用户获取活动，获得比竞争对手快得多的发展速度。否则的话，原地踏步的用户获取工作在创业之 初就会把回报率拖得很低。
我们再在这个语境下谈谈“订阅”型商业模式吧，如果此种模式被用来维持与终端用户之间毫无摩擦的关系（婴幼儿用品网站Diapers.com），或 者用来加强那些必须试用或触摸的产品的精选体验，那再好不过。可如果只是生搬硬套“订阅”方式，增加用户交易时的麻烦，以此防止用户流失（通过不断定期收 费实现），那它与该商业模式的其他组成部分不相匹配，无法解决此前提到的其他问题。
新一代电子商务公司的发展临界点已经到来。这些先驱者共同创造了一套能自我加强的战略和战术，既解决了2000年前诞生的第一批电子商务公司的一些 缺陷，又弥补了零售业本身存在的不足。更多电子商务创业公司正追随他们的脚步，进入各种各样的领域和消费类别。零售业是个多元化的行业，此种多元性同样会 反映在网络世界。考虑到电子商务对零售业的渗透率仅为8%，其渗透广度（涉及更多类型）和深度（现有电子商务类别的消费增加）将为创业者和风险投资者带来 一波新机会。
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