如今所有商家都在抢流量,所以卖家们都在比拼前端的销售运营,但是古哥发现,大多数卖家都会忽略后端的商品管理,从而带来很多意想不到的困扰: 1 T/ A/ I. y2 ~
表面畅销,但库存中却隐藏着很多潜在的滞销品? 货源给力,但核心供应商却说走就走损失惨重? 新品开发,却总错过最佳推广期而不温不火? 7 [) s$ }6 k! V* F5 I
可见,商品管理会极大程度影响产品的销售和开发,要做好商品管理工作,其中就涉及到商品分级、新品引入、商品运营、商品淘汰。
+ \1 N5 r3 {8 _9 e$ C1.商品分级
4 A n1 e5 W$ X5 d+ J1 C4 K1 @(1).以库存表现为例
7 v# _1 O ?) Q- n+ h5 Y% z计算每个sku的库存金额,按从大到小排序,用每个SKU的库存金额/库存总金额,计算每个产品占库存总金额的比例。
3 Q; W$ c8 x9 H( Q' ] 从第一项开始累加,比例累加达到60%的这些产品就是A类主力产品,是需要重点维护的。60%—85%区间的是B类辅助产品,可以从中发掘并培养成A类产品。85%—100%区间的是C类积压产品,是需要被逐渐淘汰的。
(2).以供应商表现为例
{8 I' C- u. k5 f! u1 i' B分成SABC等级,“S”即“Super”,是顶尖的供应商,A、B、C等级则相应递减。把占采购总额40%的供应商划为S级,占30%的供应商划为A级,占20%的供应商划为B级,占10%的供应商划为C级。
% D. V: Q3 r+ Z; w' J+ h 找出了核心供应商,就要开始做供应商维护,并且开始规避风险。定期洽谈优惠价,找好后备供应商,把A级供应商发展成S级。 9 D: _2 j+ R( b) T! |8 w/ ]! x- ?
2.新品引入 0 R& n; t% v& T$ O6 Y7 G! ^$ V2 Z
除了现有商品的分级管理外,在新品引入时,也有可参考的引入思路。
% V; y. B5 r7 D7 i+ M: g- v(1).全新开发
2 g6 O8 `! W( z. g即针对消费者需求研发设计出新产品。
! L5 Z4 u2 u" p(2).功能补充
类似微创新。可参照奥斯本检验表法,把一款产品从9个角度琢磨透,在每个细节上慢慢进行改进创新,把痛点逐个击破。
! [% ^0 T& w! z(3).价格段补充 % o5 W) U7 |0 ^2 G; h
通常是像傲基、有棵树这类大电商卖家的打法,覆盖所有价格段,拼的是供应链优势。
& J& x8 ?9 o2 ]8 N& f3 E" N(4).季节性产品补充 : p% H& ~; C S$ k% j& g
有的卖家会将欧美夏季的滞销品转移到澳洲去卖,也会把澳洲冬季的滞销品转移到欧美的冬季去卖。这样一年四季的滞销品都可以有再次售卖的机会,但是前提是要选对产品,并且掌握好节奏。
5 K I% B' R% Z, g( k" A' j$ z另外,新品在前期要大力推,这样一来,你的新品生命周期曲线表现可能比A9算法预计的要好,流量自然越来越高,后面买CPC的成本就会降低。
8 @4 B, ~& y/ Z; H" q3.商品运营
# I* F3 t- O8 K5 p8 S( c在商品运营中有两大指标是非常重要的,分别是利润和交叉比率。而这两大指标很大程度上受电商运营中“五力模型”的影响。这“五力”分别是: 6 j* X5 N8 \! I8 H' D, f
(1).“潜力”,即商品数量 3 F0 o/ u- q0 V: j$ s
好的产品多拓展几个,比起只投入某个产品来做可获更大收益。
2 V, [4 V$ B# U4 N: `(2).“竞争力”,即动销率
1 Z/ _( g- d" [3 B( H动销快可以降低整个运营成本。
3 ~& p5 n( A. U. d(3).“内力”,即单品贡献额
( w- Z+ m- J. }% P单品贡献额越高,打造爆款的能力就越强。并且要适当时候扩充产品线。
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(4).“营利能力”,即毛利率
5 E! _# M" [* f毛利不建议拉的太低。
0 ]/ W2 k# A% f4 n1 P. M(5).“拉动力”,即库存周转率
/ A! s" o E0 `# m% Q6 ~( v少发海运发空运,做到尽快发货补货,一年至少能周转12次。 ! Z4 U# y ~ I8 ]$ t
那么这“五力”具体如何反映在利润和交叉比率上呢?
& r1 ?4 Z G& H3 v0 ~2 S. f! b' ]9 U① 运营效果:看的是利润大小。计算公式是:利润=商品数量*动销率*单品贡献率*毛利率。利润低,需要查出劣势产品,进一步优化商品结构。 - }) ?6 @" c) z9 ^
② 运营效率:需要紧抓一个“率”——交叉比率。计算公式是:交叉比率=毛利率*周转率。
! q0 o1 r: w9 y& I3 c, B" |ps:库存周转=铺货成本*平均存货余额
: f7 t4 w8 u( p6 T交叉比率反映着一个商品的竞争力大小。建议以季度为单位,计算每个产品的毛利率和周转率。交叉比率高的产品是重点产品,这种产品要加大优化力度和库存,加强促销力度。交叉比率中等的产品则尝试优化上去,保持库存继续售卖。交叉比率太低的产品基本要淘汰掉。
6 t8 R) \* C6 W, R' ]4.商品淘汰 4 C, C5 ~/ `1 Q' _$ z% Z& F
当商品运营环节把控到位后,就比较容易找出竞争力低的商品,除此之外,还有滞销商品,这类商品都将面临淘汰。1 {/ u7 v+ v' d5 F5 _; }
淘汰的方法有以下几种: 8 J7 w8 I4 U5 J0 w( L
(1).排行榜淘汰法
- G4 u$ V) X! s5 x8 O' L每个月可以按照销售额或毛利额、毛利贡献率来做降序排行榜,排名占5%或10%以下的产品要果断淘汰掉。
% W, o2 t: P) J: x2 A4 u(2).销售额淘汰法 & ~# P/ m* e( Z) n
当公司规模还没有很大时,可以把每款产品制定一个标准,月销售额未达标的可以考虑淘汰掉。
: T# \0 H# g/ K4 M- T(3).硬性淘汰法 ' Q6 G1 P, S! h; u& i
产品不良率达到多少时,果断淘汰该产品。建议不良率要控制在万分之一,因为产品发到FBA后,各种退货问题会导致不良率被再放大5-10倍。 Z) \7 U- d! N6 F! W3 b! s
(4).人为淘汰法 , n8 Y$ u3 O8 t/ Z+ i# B
譬如产品可能涉及侵权、平台政策发生变化等情况,都需要实行人为淘汰。这就得看运营的功力大小了。 ( H, Z) w9 n4 @' z
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