在营销中，为什么“少”才是“多”？

为什么上千款眼镜还是让客户买不到中意的，而削减70%反而订单翻番?

做少，反而做多
我刚开始创业做验光车上门配眼镜的时候，和许多传统眼镜店一样，为了满足不同客户的需求，在自己网站上推出了上千款的眼镜，希望能够满足不同口味的用户，以此来增加转化率。
但是即便如此，却依然有很多顾客跟我反映说款式太少，没有中意的。
我当时那个急啊!难道要我继续增加更多的款式吗?那我要扛多大的库存啊?赚的钱不是都被库存吃掉了吗?
但是后来转念一想，我那么多款式客户还是嫌少，那眼镜店只有两三百款的陈列(眼镜店看起来款式多，是因为同款同色的眼镜架，同时重复陈列了两三副)，为什么反而客户能挑中呢?
再看看当时的苹果手机，一共就一个款式，俩颜色，非黑即白。根本“不考虑”顾客的众口难调，但是却大卖全世界。而苹果的跟随者也无一例外地用类似的产品策略。
顾客去传统眼镜店，是因为其根深蒂固的专业形象，也就是说大家去眼镜店，眼镜架只是挑选因素之一，更重要的是享受专业的验光服务，所以不会特别在意镜架的数量。更何况，在实体店挑选产品的时间成本很高，所以通常顾客不会那么矫情，目的还是验光配镜。
正如任正非先生说的那样，苹果手机本质上并非一家硬件公司，而是软件公司。所以人们购买苹果手机，最大的用户价值是在买软件。所以，苹果才敢那么拽，只提供非黑即白的一款硬件。
通过这样的分析，我转而把验光车上门配眼镜的品牌价值转移到了“专业化服务”，也就是把配镜服务的每个细节都做到极致深透。
比如不让顾客自己选镜架，因为每个人的面部参数都不同。在不了解这些参数的情况下，如果顾客自己挑选镜架肯定会挑错。
我们把服务调整为顾客上了验光车后，先让验光师测量用户的面部参数，以及诊断旧的眼镜，发现了根本问题所在，然后通过这些专业数据的经纬度进行精准定位，在所有镜架中“定位”出最最适合用户的那几款，之后再在正确的款式范围内，让客户进行喜好选择。
如此一来，我们自然而然地开始从原先千余款镜架中遴选出了最最适合中国人脸型的，使得整个sku极度瘦身70%至300款。
做了这件事情，我付出的代价是网站获取的新客户数量骤然减少。因为当时人们网购的习惯还是淘宝思维，希望多多益善。
但是，此消彼长，新客户的口碑和复购订单却翻倍增长了。
所以，即便是现在的300款镜架，我认为还是太过于臃肿，作为专注的品牌，我甚至打算通过一些产品专利的设计，来把SKU缩减到10款，让顾客能够更加高效快捷地选到最最适合自己的产品。
分析其中原因，其实和苹果的思路是一样的，当顾客的真正消费价值被突显了，类似“多多益善”的同质化市场价值就会被弱化，从而使得品牌的差异化特征得到市场的肯定。如此，才能让品牌得到正常和快速的成长。
做多，最后做少
现在很多创业公司为了扩大营收规模，让数字看起来更加漂亮，以方便“骗取”更多的融资，纷纷在自己原来的平台上开始增加品类和SKU的数量。明明是做内容的，开始做起了手机、电视，甚至汽车;明明是做美甲的，又搞起了美容、美发;明明是做煎饼的，又搞起了外卖……美其名曰：玩的是生态!
我当然知道生态的重要性和伟大性，也知道BAT、小米等大块头公司都在建自己的生态圈。但是我的疑问是：对于初创公司，上来就玩大生态真的好吗?
霍华德·舒尔茨第一次辞去星巴克CEO时，新上任的CEO为了数字能让华尔街满意，不仅开始了疯狂的开店，同时在星巴克中增加了三明治，甚至毛绒玩具等SKU，数字一度漂亮得惊人。但当时作为董事会主席的霍华德·舒尔茨先生，却发现这漂亮的数字背后，逐渐被吞噬的是星巴克咖啡的纯正基因。
于是，当他重新回到星巴克CEO的位置，首先做的事情就是减缓开店速度，甚至关闭超过600家“四不像”的门店。然后把没有关闭的星巴克回归咖啡的纯正基因。不允许三明治的牛肉味道破坏星巴克店内的纯正咖啡香，不允许毛绒玩具的陈列破坏星巴克的视觉感受，并将这些多余的角色统统赶出了门店。
为此，虽然星巴克在短期内业绩下滑到让人难以置信，但却换来了一个纯正的品牌基因，以及品牌更强悍的生命力、成长力，以至成为今天这样一个伟大的品牌。
我觉得，如果初创企业上来就学大块头公司玩生态，那还谈什么基因?会不会走着走着，变成了一个四不像呢?那么这个世界上到底有哪个成功的四不像先例呢?我反正是没太听说过。
如果不想成为四不像，我倒觉得学习一下星巴克是很有必要的，把一个行业、产品做到极致深、极致透才有可能成为第一名。
我们不难发现，现在很多创业公司庞大的数字外衣里面，实际却是瘦弱的品牌身躯。臃肿的穿着虽然提高了企业“重量”，但却是假象，经不起大风大浪的洗礼。而通过品牌差异化瘦身的创业公司和品牌，即便在开始的时候看起来有点瘦弱，但是良好的基因，扎实的基础，没准儿会成就未来市场的拳王!