服务业营销策划需要考虑的7大问题

服务企业在制定营销策略时，必须考虑以下因素：

1、服务业的业种问题：
业种也就是行业的种类，如前所述，服务业可依据其经营方式划分为若十个业种。业种的区分和描述是制定营销策略的依据。
例如，以“设备基础”还是“人为基础”来区分服务时，“设备基础"服务行业可能是自动化的(自动洗车)，山非专业技术人员操作的(如干洗店 等)或者由专门技术人员操作的(如电脑)。“人为基础”服务行业则包括使用技术性劳力的(如家电修理)、非技术性劳力(清洁服务)或专业性劳务的(会计 等)服务。以这种方式区分服务业，关键是回答下列两个问题：这项服务如何实现?什么样的设备或人来进行这项服务?
当服务业的业种确定后·企业就可以以此为依据制定出服务营销组合策，决定是采取以设备产品为主的服务策略还是以服务价格为主或是其他的服务策略。
2、购买动机：
策略制定的一个重要步骤是确认目标市场，了解顾客需求和顾客的购买动机。显然这类问题是所有以营销为导向的企业都会面临的，只不过服务企业的问题可能稍有不同。
专业服务的买主是“购买"卖主的才能，因此当买主在做决定时，他可能会去评估服务企业的业主或代表人的行为和个性。此外，消费者也要评估该企业自身情况，即所在地、声誉和外观等。
在探讨顾客的购买动机时，企业要研究的内容包括：
(1)所需时间总量;
(2)顾客对情境的控制;
(3)顾客所需的努力程度;
(4)顾客对分阶段的依赖程度;
(5)服务的效率;
(6)与人接触参与的程度;
(7)发生意外的风险大小。
服务业营销策划需要考虑的7大问题
3、竞争反应：
每个服务企业都必须先考虑如何进入市场，然后考虑如何建立并维持其竟争地位。
要发展并维持服务企业特色地位的方法虽然很多，但在服务业中实行起来并不容易，因为企业所提供的服务往往会缺乏一个强有力的实体核心。要建 立起稳固的竞争地位，一个重要的方式是利用“服务差异化"竞争战酪，藉此在消费者面前创造服务企业及其服务的鲜明形象，并在市场上形成一种具有特色的定 位，即消费者清楚了解服务产品和服务企业在市场上比较性地位的概念或形象。
服务差异化竞争战略是目前服务企业营销活动中占主流的竞争反应。因为它不仅适应服务市场的目标销售，更重要的是，它是最符合以顾客为导向的 服务理念的做法服务差异化竞争战略具有以下优点：独特性利用差异化战略，服务企业就有了自己独特的地方，例如有高知名度的服务方式、专有的销售渠道与分销 方式等。这些独到之处不易为竟争对手所模仿，因而为特定的目标市场进人者设立了障碍。
价格稳定服务差异化战路可以减弱购买者和供应商的议价能力，比如皺客接受了这种“差异"并对这种“差异"形成了偏好，那么皺客就会形成品牌 偏好，在这种情况下其议价能力自然就会减弱同样地，因为企业在行业中确立了营销优势并取得了领头地位，使得供应商难以在该市场中找到更佳的交易对象，自然 其议价能力会减弱。
利润高差异化战略会带来超额利润。企业利用服务的独特性为其制定一个高价，从而使企业有了获取超额利润的可能希尔顿饭店利用自己的品牌形象 和在公众心中形成的一流服务形象，在国际市场上，用比竞争对手高得多的价格销售成功利用产品差异化的服务企业还有IBM公司。IBM一直以强大的销售和服 务系统以及IBM的安全性标准，来衡量和标榜自己的与众不同进行服务差异化竞争战略需要的基本条件有：
(1)企业拥有较强的生产经营能力;
(2)有独特的具有明显优势的服务产品;
(3)有较强的创新观念;
(4)在质量和形象上有良好的声誉;
(5)拥有独特的资金优势;
(6)可以得到渠道成员的高度合作。
然而，实行差异化战路也具有很大的风险，主要表现在：第一，山于实行差异化战略，很可能导致成本升高，与那些低成本的竞争对手竟争时，有失 去顾客的可能;第二，一旦顾客的偏好发生改变，则差异化不再对镇客有吸引力;第三，山于竞争对手的刻意模仿，也有可能使企业的服务产品差异化或营销差异化 优势丧失。
4、供求关系：
由于服务不能被储存和运输，因此，服务策略的制定要考虑到供求关系的影响。
服务的供给是缺乏弹性的，然而顯客对服务的需求却因时间的不同有很大的差异。例如，餐厅在早、中、晚餐的时段十分拥挤;公共交通运输在上、下班时间是高峰期;旅店的客房需求量也因季节而有所不同。
正因为服务供求在时间上的不协调，对服务企业来说，如何正确地调节供求，是搞好服务营销、取得最佳经济效益的关键。
为使服务企业的供求达到基本平衡，企业可以从以下两方面做出努力：加强对服务需求的管理对服务企业来说，加强对服务需求的管理，是指在保持供给稳定的前提下，通过恰当的手段，将需求的波动拉平，减低供求之间的差异。
一般而言一个服务企业的供求状况大体表现为以下四种：第一种，需求超过企业的最大供给能力，一部分顾客的需求得不满足，丛而使企业失去市场 机会;第二种，需求超过企业的正常供给能力，而低于最大供给能力这时，所有顾客的需求基本上都可以得到满足但服务企业的设备紧张，服务质量差，企业被迫实 行“破坏性经营";第三种，供给与需求正好平衡。这时，服务企业的设备和人力资源处于最佳状态，服务质量好：第四种，需求低于企业的正常供给能力，造成设 备和人员闲置，服务能力浪费对于每个服务企业来说，达到第=：种情况是最理想的状态服务企业的管理者应通过不同的策略和方法，设法改变顾客的需求时间，减 少因供求关系所造成的顾客不满或设备和人员的闲置。企业所采取的具体措施主要有以下几种：实行差别定价在需求高峰期·价格可以定得高一些，而在非高峰期· 价格就定得低一些。这样可以将部分需求高蜂期移到非高蜂期，增加非高峰期的基本顾客，使服务企业的设施和人员得到均衡使用发展非蠃蜂期的服务企业可以通过 发展非高峰期的服务来刺激需求可以在非高峰期加设一些特别的或新的服务项目。例如，有些餐厅在午间加设学生餐;有些旅游点在淡季开展一些新活动等。不过， 在选择增设何种服务时要谨慎，以防止不同的需求对象之间发生冲突。
提供辅助为了暂时缓和供不应求的状况，企业在高峰期可以提供一些临时的辅助，让等候中的客享用，以便短暂地留住他们。比如，在 日本，大多数的电梯门旁装有一面镜子，供客梳理用，以减轻他们等候时的不满实行预售服务通过预售，服务企业可以及时了解需求的情况，并能对高蜂期的需求与 低峰期的需求进行综合平衡如火车在预售车票时，就可以把顾客从一次列车转到另一次列车上去，分散需求煲中的时间，使企业不失盈利的机会。
加强对服务供给的管理所谓对服务供给的管理，就是根据服务需求的变化情况，及时调整企业的服务供给量，达到服务供求的基本平衡，减少服务能力的损失，提高服务企业的经营效益。
一般来说，控制服务企业供给能力的方法有以下几种：调鳘服务的供给时间和地点即服务企业通过调整服务的供给时间和地点，以此来增强企业的供给量如在节假日延长营业时间，增设临时服务网点等。
提高服务的供给速度即企业在需求高峰时，在保证服务质量的前提下，只提供主要的服务项目，把次要的服务内容酪去，以提高服务的供给速度增强 願客的参与程度即鼓励顾客去做一些本来由服务人员完成的工作。目前，这种自助式的服务方式已经为越来越多的人所接受，有很大的发展潜力，可以在各种服务企 业中广泛实行顾客参与，可以提高客们的满意程度，还可以使服务的生产成本降低，提高服务企业的劳动生产率。
雇佣时职工不同的服务企业有不同的高峰时间这些企业可以在平时维持一定数目的基本职工，在高蜂期供给紧张时，雇佣一部分临时性的兼职员工，就可以增加高峰期的服务供给量，减轻基本职工的工作压力。加强对企业职工的交叉训练服务企业多由若干部门组成，如果每个部门的成员都在加强本职工作之外接受交叉训练，当某一部门的需求量增大时，就 可以抽调其他部门的职工协助提供服务。企业职工成为一专多能的多面手后，就可以减少营业费用，使服务的供给过程更加顺畅，，目标市场的不同配给每一服务企 业都应了解市场的潜力，确定和明确企业目标。企业要根据不同的目标市场，设计出相应的供给系统，力求使企业的没施和人员有一个适当的“配比''。有条件的 企业，则应留有一定的、必要的工具设备和劳动力“贮备"，以备在服务需求发生波动时灵活使用。
5、业务效率：
许多劳动力密集型服务业试图以机械化、规范化和利用各种科技及系统方法来提高业务效率。然而，在提高效率方面，服务业所面临的问题比制造业更多。
虽然有些服务业可以用传统的“以资金取代劳动力"的解决方式，但并不是在所有的服务业领域中都行得通，尤其是那些“以人力要素为基础”的服务业，是不能用资金取代劳动力来解决问题的。各种策珞性的挑战，在服务业市场总是与其他市场有所不同的。
6、新产品开发：
产品规划和开发对服务业企业而言是一个重要问题，因为企业要建立一个具有防卫性的竞争地位是很不容易的，尤其是对于服务业而言，更显抽象并且不易掌握。此外，为了要向客提供搭配均衡的服务类别，产品规范也很重要。
一般而言，服务企业在研究与开发产品规划方面不如制造业，不过服务企业没有理由不去采取系统的方式从事研究开发工作。当然，要测试、开发和 规范服务产品有一定的困难，尤其是所渭的“以人为基础"的服务业，往往缺乏真正的创新，而以模仿居多，例如航空公司和银行业的服务。
因此，服务企业在策略上受到的挑战，包括了如何导入更系统的帛i服务产品开发程序，以及鯝何实施有特色的创意。服务产品的开发可以采用收购方式，不过是否适合采用收购方式，则视服务业的业种而定。
以收购的方式追求增K，对服务业而言，是一个风险性问题，风险的大小则因情况而异。企业越偏重于以人为基础的服务，风险就越大。而在以人为 基础的服务中，凡是由专业人才或高技术性人员提供的服务，风险性就更大。因此任何企业要收购新的服务产品，必须有办法能争取到熟练的服务导向经理来经营才 行。
7、其他决策的影响：
在服务企业中，生产策略和人事策略是分不开的，不同部门所做的替代性决策及其产生的互动效应必须取得谅解。事实上，企业不同职能部门的相互关系，在服务业中会较为密切。
例如，在服务企业为提高生产效率而用设备取代人力时，反而可能降低营销效率。因为客可能认为，人力服务的数量减少后，服务质量便会全面降低。这种后果可能会导致客们认为这种改变是服务本身性质的改变，他们会重新考虑这种服务满足其需要的程度。
因为在服务企业职能性策略之间经常容易产生冲突，如生产决策往往造成营销上的不利后果，所以服务企业要对各种决策进行协调，以更好地促进服务产品的销售。