大方针稳固，机会主义就是全世界最好的战略

在新千禧年最初的几年，离岸呼叫中心业务发展得如日中天，而就在这时，印度技术服务巨头塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services，简称TCS)作出了一个有悖常理的决定：放弃呼叫中心业务。为什么?虽然呼叫中心外包业务是TCS当前业务中增长快速的部分，但是公司领导层发现，该部分业务很快将变得繁重不堪。员工流失极其严重， HR部门每年雇用并培训的新客服代表有50万人之多，既消耗了资源，也使公司偏离其真正的目标——开发更先进的能力和服务。虽然对呼叫中心的需求比以往更强烈，但TCS为避免误入歧途，陷入被动，还是放弃了该业务。
! A) m) K& J# y% ~3 N3 qTCS的举措就是我称为“计划性机会主义”(planned opportunism)的结果。计划性机会主义中的“机会主义”会先让人们认识到未来的不可预测性(受非线性变化和偶发事件左右)，而“计划性”则是领导应对未来变数的方式。
& p' B7 P6 V6 d计划性机会主义要求领导者对微弱信号——新趋势的早期迹象体察入微，从中推断出人口学、技术、顾客口味和需求，经济、环境、监管和政治力量方面的重大改变。关注微弱信号，就会得到全新视角和非线性思维，有助于组织想象未来多种可能并做出相应计划。
计划性机会主义是一套系统性流程，既能发现即将发生的改变及改变可能带来的机会，也可以展开实验，提炼并拓展非线性商业想法。它为企业完成三大重要事项：1)为新想法创造循环系统;2)培养甄选并落实新想法的能力;3)建立支持持续改革的适应性文化。它还让组织能主动出击，而非被动应对。诚然，计划性机会主义会涉及布局规划及其他传统工具和文化诉求，比如一个更扁平的组织和权力更大的员工队伍。但它不仅仅是一次事件、行动，或一种工具;它涵盖了多个职能的流程和行为，它更具弹性并带来增长。
发现并抓住微弱信号
% I6 ?# F, @( j+ z' L* g5 w' B组织要有弹性，首先应知悉有利或不利于自己的环境。以玩具和游戏制造商孩之宝(Hasbro)为例。到20世纪90年代中期，游戏领域可能被技术颠覆的重大信号已经很明显，但孩之宝还注意到一些微弱信号：美国出生率正在下降，种族结构越来越多元化，而且双职工家庭增多。与此同时，全球化进程的加快激起了孩之宝对进入全球未开发市场的欲望。虽然孩之宝不能预料到所有可能影响公司未来20年发展的改变，但发现的微弱信号足以指引公司向有成效的方向发展。
孩之宝总能灵活应对本行业中频繁的变化，这是因为该公司CEO布莱恩·戈德纳(Brian Goldner)制定的流程能够发掘微弱信号并根据这些信号预测未来走向。实行该流程要问3个基本问题：
我们现在的成功有赖于什么因素和条件?
7 H6 F4 ~1 q, |0 u1 M其中哪些因素和条件可能会在一段时间后发生改变(哪些已经开始改变)，是否会危及现在的成功?
我们该做哪些准备，减轻或利用这些可能发生的改变带来的影响?
+ L% r7 l, M" Z  X6 |% B提出对未来的假设
微弱信号只有激发出有助于填补当前市场缺口或建立全新市场的想法，才算得上是重要的。要将想法转化为实际机会，必须解决几个不确定因素，并将这些不确定因素视为一种假设。为进一步完善这些假设，你可以组建一个跨部门团队，请该团队仔细思考一个简单的问题：哪些假设一定能将想法转化为巨额财富?
; q+ ?7 |% I$ p, j为了推动公司转型，马恒达集团(Mahindra Group)旗下的汽车公司Mahindra & Mahindra(简称M&M)在1990年代末提出一系列假设。过去，M&M一直为面向印度市场的西方汽车制造商组装车辆。然而，M&M现在认为，启动设计和生产原车的新业务，特别是启动自己的SUV产品线的时机来了。
7 e9 X/ H7 b- g- M! r印度中产阶级在经济自由化后迅速增加。微弱信号表明，这些新消费者会支持印度本地生产、性能良好、设计风格迎合本地口味且本地人能够负担得起的汽车。然而，新业务要求M&M检验多个假设：对客户偏好的了解、潜在市场规模、定价合理的SUV对不断增加的中产阶级的吸引力，以及M&M自身实力，包括设计和生产SUV，还有保证成本效益的能力和利用供应商优势压缩成本的能力。
5 L. y: d+ U. g! n+ f微弱信号的含义一般是中性的，可以被理解为机会、风险或两者都说得通。有的信号可能是真正的信号，有的可能仅仅就是无用信息。所以如果企业开始探究微弱信号，试图将之转化为创新的商业想法，再将想法总结成假设，之后再进行检验，微弱信号就会变得越来越有用。
  B' r* j+ J# h* Q# r; T7 c用低成本、低风险的实验检验假设
无可否认，M&M推出SUV产品天蝎座(Scorpio)是一次风险极高的赌博。公司没有证实过自己有设计汽车的能力，而开发天蝎座的预计成本是1.2亿美元，算是M&M当时最大的一笔投资。
0 k  y9 v/ m# m5 o* |% Y公司决定实行“节俭式制造”(Frugal Engineering)战略。节俭再加上没有经验催生了一些极具创意的解决方案，但这些方案经过实验检验才能执行。其中一个实验是将现有吉普车(获得美国制造商特许)新款的开发，用做天蝎座零件、技术、设计元素、开发和营销战略的测试床(Test Bed，大型产品开发项目的实验平台——译者注)。据天蝎座项目主管(现为M&M执行董事)帕万·戈恩卡(Pawan Goenka)称，这款作为测试床的产品名为波莱罗(Bolero)，车型比天蝎座小，价格较低。
波莱罗比天蝎座早两年上市，这让M&M有足够的时间验证结果，并对天蝎座作出相应改进。举例来说，M&M曾外包设计和生产车身板件的业务，但现在它用波莱罗来检验这项业务的能力。“天蝎座是一次全面的创新，”戈恩卡说，“这一旨在进入新市场的全新产品依赖于新的开发战略、激进的成本目标和新商业模式。我们用波莱罗做实验，投入了大概500万美元。在天蝎座上下更大赌注前，我们已经从波莱罗的实验中学到很多经验。”
尽管波莱罗不像天蝎座那样精致高雅，但其设计时尚、舒适，至少能兼具趣味性和实用性。相比M&M惯用的营销手法，波莱罗检验的新营销手段强调更微妙的概念和信息。如戈恩卡所讲，M&M之前的营销比较“笼统”，更多关注性能和功用，而非风格和潮流。通过将营销关注点反转，建立与市中心买家的信任，波莱罗开辟了新领域。消费者对该车时尚设计和内饰的认可证实了一个假设：天蝎座对见多识广的印度中产阶级具有吸引力。天蝎座的团队还意识到，印度还没有SUV的市场，所以SUV这一名称没有意义。“所以我们就叫它‘车’。”戈恩卡说。
天蝎座的营销也不强调马恒达品牌，因为马恒达给人印象最深的是为农村客户制造吉普类汽车。戈恩卡说，在广告中，“我们称之为天蝎座，然后底下用极小的字体标明‘马恒达制造’。”电视广告试图抓住“典型的劳斯莱斯广告中那种激励人心的感觉”，他补充道，“而这种感觉会引起印度大众共鸣。”
& [; `7 U& C4 \3 `/ I! N& w最后，波莱罗实验是一次检验天蝎座能否通过改变与供应商的关系，提高降低成本能力的机会。M&M缺少经验，因此有意愿向供应商学习，而非给它们发号施令。公司清楚地列出天蝎座的性能特点、预算目标，并与供应商建立设计合作伙伴关系。这在汽车行业中并非普遍做法，因此需要一段时间消化新理念。但M&M发现，很多供应商都因自身专长受到重视，并为汽车制造商给予自己更多设计自由而感到欣喜。
M&M用波莱罗磨练出节俭式制造能力后，就可以将高质量、低成本的天蝎座价格压低至竞争对手汽车售价的60%到70%。如今，天蝎座的销量一直都领先于福特、雷诺(Renault)等制造商生产的汽车。
投资“可控因素”
公司和CEO往往不知道如何精准判断未来，更不用说展开行动了。虽然他们承认无法准确预测未来，但总认为未来离自己很远，等时机到了再来处理就不对了——未来并不在远方。恰恰相反，它像不断更新的软件程序，每天都在变化，而你必须注意到并了解这些变化。只有天天都研究未来，你的企业才能在面临非线性机会或受到严重威胁时表现得韧性十足。
计划性机会主义是掌控未来，主动应对未来不确定性的手段。它不依赖于一个适应改变的文化;久而久之，它创造一个这样的文化。
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