如今所有商家都在抢流量,所以卖家们都在比拼前端的销售运营,但是古哥发现,大多数卖家都会忽略后端的商品管理,从而带来很多意想不到的困扰: 9 A, R& ^( }, d/ f+ o
表面畅销,但库存中却隐藏着很多潜在的滞销品? 货源给力,但核心供应商却说走就走损失惨重? 新品开发,却总错过最佳推广期而不温不火?
( z, U, `: A, b6 s* f }可见,商品管理会极大程度影响产品的销售和开发,要做好商品管理工作,其中就涉及到商品分级、新品引入、商品运营、商品淘汰。 2 e; i$ n7 U$ ?0 {3 p8 _% s9 r
1.商品分级
4 _1 \3 r' @- w$ x3 ~(1).以库存表现为例
5 U3 @3 Z6 n) i( ?9 ?) k计算每个sku的库存金额,按从大到小排序,用每个SKU的库存金额/库存总金额,计算每个产品占库存总金额的比例。
4 |- S" l/ ?& W9 ?5 F# a! u$ R 从第一项开始累加,比例累加达到60%的这些产品就是A类主力产品,是需要重点维护的。60%—85%区间的是B类辅助产品,可以从中发掘并培养成A类产品。85%—100%区间的是C类积压产品,是需要被逐渐淘汰的。
(2).以供应商表现为例
. b* {% V; W$ P5 e( q# p4 y+ n分成SABC等级,“S”即“Super”,是顶尖的供应商,A、B、C等级则相应递减。把占采购总额40%的供应商划为S级,占30%的供应商划为A级,占20%的供应商划为B级,占10%的供应商划为C级。" j" p; j5 R' p e
找出了核心供应商,就要开始做供应商维护,并且开始规避风险。定期洽谈优惠价,找好后备供应商,把A级供应商发展成S级。
! k/ p6 |+ w/ ~- C$ M* O2.新品引入
! z `) C4 x# q! T% P4 }除了现有商品的分级管理外,在新品引入时,也有可参考的引入思路。 ; n0 y/ P4 n3 H0 S: F
(1).全新开发
; l& f! `- Y3 Z, ~即针对消费者需求研发设计出新产品。
! W+ k8 C( |$ Z. Q- {- H8 Q2 e(2).功能补充
类似微创新。可参照奥斯本检验表法,把一款产品从9个角度琢磨透,在每个细节上慢慢进行改进创新,把痛点逐个击破。 * w+ c1 ~ Z3 b3 P& H& _" m
(3).价格段补充 $ j8 Y" s( g+ M4 c4 v4 D
通常是像傲基、有棵树这类大电商卖家的打法,覆盖所有价格段,拼的是供应链优势。
( ` Y! p& F9 ~& H(4).季节性产品补充
( h( k* t6 i1 E+ L有的卖家会将欧美夏季的滞销品转移到澳洲去卖,也会把澳洲冬季的滞销品转移到欧美的冬季去卖。这样一年四季的滞销品都可以有再次售卖的机会,但是前提是要选对产品,并且掌握好节奏。
, j5 i2 Y% x6 {$ f2 \' {. O- D- T另外,新品在前期要大力推,这样一来,你的新品生命周期曲线表现可能比A9算法预计的要好,流量自然越来越高,后面买CPC的成本就会降低。
. } R5 i2 C! k) t$ h3.商品运营
% E, G1 X" A, q* W, j, z在商品运营中有两大指标是非常重要的,分别是利润和交叉比率。而这两大指标很大程度上受电商运营中“五力模型”的影响。这“五力”分别是: ( k+ e3 t- ]; E' x% ~4 ]4 {
(1).“潜力”,即商品数量 ! ~7 I- t6 W% `/ P, o/ G
好的产品多拓展几个,比起只投入某个产品来做可获更大收益。 3 R2 R* E j& Q
(2).“竞争力”,即动销率
* r( o% x L: E0 U- `# W7 F7 ]动销快可以降低整个运营成本。
6 a( n+ C S0 A" X3 C5 ^) L(3).“内力”,即单品贡献额 ) _: l0 ]9 ^- s% `& U; N
单品贡献额越高,打造爆款的能力就越强。并且要适当时候扩充产品线。
! m _0 }$ ]2 `3 g, G# w" r' L
(4).“营利能力”,即毛利率
3 m) z# g3 C" z" a毛利不建议拉的太低。
/ a4 l' o7 l4 y. ?/ j9 v- m(5).“拉动力”,即库存周转率
" P; q F% C, x少发海运发空运,做到尽快发货补货,一年至少能周转12次。 % x# _9 F0 H- L9 z; n, g$ k
那么这“五力”具体如何反映在利润和交叉比率上呢? 8 }5 \/ s5 e, v- S3 t% @5 I
① 运营效果:看的是利润大小。计算公式是:利润=商品数量*动销率*单品贡献率*毛利率。利润低,需要查出劣势产品,进一步优化商品结构。
, U0 \* G4 p5 ~② 运营效率:需要紧抓一个“率”——交叉比率。计算公式是:交叉比率=毛利率*周转率。 * n2 a# j: d: w I) C* A
ps:库存周转=铺货成本*平均存货余额
1 w; w) k& v) j2 i/ c交叉比率反映着一个商品的竞争力大小。建议以季度为单位,计算每个产品的毛利率和周转率。交叉比率高的产品是重点产品,这种产品要加大优化力度和库存,加强促销力度。交叉比率中等的产品则尝试优化上去,保持库存继续售卖。交叉比率太低的产品基本要淘汰掉。 $ [* T) S1 z1 ?9 `! U
4.商品淘汰 , w* B. n* p6 ]8 E5 N8 f
当商品运营环节把控到位后,就比较容易找出竞争力低的商品,除此之外,还有滞销商品,这类商品都将面临淘汰。
9 E" u* J" e4 v/ ]# ~ 淘汰的方法有以下几种: . R6 I$ Z# @+ ]8 y( [0 ?# ^9 j- V
(1).排行榜淘汰法
4 }. x2 s. i7 f3 p3 d% S2 u0 p" w每个月可以按照销售额或毛利额、毛利贡献率来做降序排行榜,排名占5%或10%以下的产品要果断淘汰掉。
( Y" e$ v }4 B0 |9 q8 z/ n) @(2).销售额淘汰法 , \" R) M& o; K C6 G: a
当公司规模还没有很大时,可以把每款产品制定一个标准,月销售额未达标的可以考虑淘汰掉。 / Z6 M5 ~, b1 P3 o! X: W
(3).硬性淘汰法
6 C1 O: Y C' @产品不良率达到多少时,果断淘汰该产品。建议不良率要控制在万分之一,因为产品发到FBA后,各种退货问题会导致不良率被再放大5-10倍。
1 v; _0 W+ {% y( h$ c9 k8 l0 W7 F& r(4).人为淘汰法
% Z0 a( `' C& c7 e! @' M' A譬如产品可能涉及侵权、平台政策发生变化等情况,都需要实行人为淘汰。这就得看运营的功力大小了。
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